大型企业如何做好集团管控？集团管控的相关问题是一个经常被讨论的话题，在笔者所活跃的几个2B管理软件/企业服务微信群和全国最大的几个CIO微信群中，这一类的话题就被常常“挑起”，热烈讨论、激烈争论，常常通宵论战。不过，这些讨论并不是真正的针对集团管控本身，而是聚焦于应用于集团管控的信息化管理平台软件的市场、销售、收费、交付等问题，甚至都不一定是集团管控而是企业管控信息化的多方面问题。因此下面我谈到的内容，主题不太集中，焦点有些散乱；所有观点、议论可能没有理论支持，不讲道理，只说现象，多是2B企业服务行业的角度发言；所谓代说众人言，得失不负责。

“集团管控型管理平台就得是复杂的”

集团管控型管理平台就得是复杂的。这是中国2B企业服务行业管理人第一社群之一的众多企业创始人或CEO们的众口一词。产品也好，服务也罢，当然是简单易用为第一，即便是结构体系亦如此。为什么这里的软件平台就一定要是复杂的呢？大家并不讳言，这是一个市场问题——若不是复杂的系统平台产品根本就收不起钱，而且极容易被轻型的应用所取代。其实这也是在2B领域SaaS发展一直不温不火的原因。在管理软件领域，中国市场上一直就是SAP、Oracle等的天下，用户一般都是大型和超大型企业集团，连中国管理软件的领头羊用友、金蝶也不是对手。

中国众多的2B软件企业的情况大抵也是如此，能创造收入的基本都是大客户——大型企业。我粗略调研了500多家2B软件企业，大多数情形都是如此，大客户支撑起了这些企业的基本营收，而SaaS模式的2B服务则基本处于不盈利状态（极少数除外）。于是问题就来了，同样对于大型企业客户为什么复杂的企业管理平台软件就能收到钱，而SaaS模式交付的服务就收不到钱呢？这还真不单单是客户的付费心理因素造成的。有一个不严谨的分析说是SaaS服务的选用、选型决定权大多在使用者——B中E手中，而复杂的管理平台软件的选型决策权往往在高层。我以为这个解释有一定道理，并且还有更深层的原因：SaaS企业软件服务和复杂的管理软件平台具有不同的应用倾向——前者是效率（生产力）导向的而后者是管理控制导向的，至少前者效率导向强一些，后者管控导向性强一些。

回到前面关于管理软件平台的复杂性问题，如果产品做得不复杂——简单易用，那就显得不够专业，甚至不需要用户有专业的IT部门或人员，一般员工都可以轻松配置、使用，那么怎么能让客户觉得其“技术含量”和值得支付的价值呢！这背后还有一层意思就是SaaS应用可以轻易替代，而后紧接着而来的低价甚至免费模式冲击就不可避免了。

集团管控型管理平台的定制化方式

集团管控型管理平台或者说中大型企业的管理平台软件是定制化的。虽然集团管控自从迈克尔•古尔德提出三分法管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。但是企业集团或大型企业的管理控制是高度复杂的，每一个企业都有每一个企业独特的管理管控，从而不可能有一个普遍适用的模型可以套用，即使有三个也不行。因此企业管理软件平台的定制化是不可避免的。但是定制化可能会把软件厂商的精力耗尽。这又该怎么办？解决方式就是把企业管控软件平台本身做得足够复杂，足够的覆盖力，足够深入企业的业务场景，从而能够实现配置化定制。如果这样依然满足不了用户的需求，那么就要借助管理咨询来解决问题了。实际上，这种问题的解决往往是要求客户进行管理的变革。 在SAP等厂商的典型客户案例中，这种情况屡见不鲜。最后客户也不得不接受“先僵化后优化”的信息化升级策略。

实施管控型的企业信息化管理平台需要信息化规划

企业信息化规划，经常也被简称为企业IT规划，其实是不严谨的。因为企业信息化问题并不仅仅限于信息技术，还牵涉到数据、资源、运营模式、管理架构等一系列问题。信息化规划是一个恒久不变的企业需求。但是这种需求会随着技术的进步、商业模式的演进和社会的发展而变化，甚至是剧烈的跃变。

企业信息化规划的需求来源于企业客户对信息技术及其产品、解决方案和应用发展不够了解，不够深入，不够及时，还有一些认知上的巨大差距。从上一世纪八十年代起，中国的企业信息化规划就已经广泛出现了，最初还是帮助企业用户做计算机选型规划，是选用大型计算机还是小型计算机，桌面计算机（PC）还是计算工作站，怎样才能满足企业计算需求。到九十年代，开始了企业局域网配置与选型的规划，选Novell、3+以太网，服务器、交换机。2000年前后，企业数据规划和企业资源规划（EIP和ERP）已经成为信息化规划的核心内容，并且形成了以ERP为主干业务信息化系统的格局。那时候的企业信息化在网络层面基本上还处于Intranet阶段，并且各信息化业务系统还都是独立配置的，很少有将数据规划当作信息化总体规划的主题内容的。可以说也就是那时候建造了大量的信息孤岛。

随之而来的互联网浪潮迅速吞没了通过总体数据规划来解决企业数据一致性努力的萌芽，而代之以通过互联互通来解决各业务系统的连接问题。实际上这种互联网模式链接并不能解决数据层次的问题。总体数据规划的本质是运用信息组织技术，将企业多年来所积累的结构不合理、数据冗余、混乱的“数据库”进行规范化和重新组织，从而取消或极大地减少数据接口，实现基于高档次数据环境的系统集成。这并不单单是信息技术层面的问题，而是涉及到数据基础和管理架构的问题，通过企业信息化规划解决这样的问题是顺理成章的事情。但是，问题在于现实中谁去做这样的事情。一般来说，可以有下列几种选择：

1.信息化用户企业自己去做。

2.管理咨询公司或者独立咨询顾问帮助去做。

3.信息化产品/服务提供商帮助去做。

让企业用户去做自己的信息化规划是存在一定困难的，可以说多数情况是不现实的。因为一般的企业信息化用户都存在信息技术人才稀缺，信息化能力缺乏的状况。当然各种各样的企业中，一定存在有少数企业比如本身就是IT行业相关的企业，有能力做自己的信息化规划，但是这一定是少数中的少数。

让管理咨询公司或者独立咨询顾问帮助去做，这个方法可行但是需要付出相对高昂的费用。一些知名的管理咨询公司都提供信息化管理咨询服务。国内的一些大型企业用户有采用这种方式的，但是由于花费不菲，一般企业用户多半敬而远之。

对于大多数企业信息化用户而言，信息化规划实际上就是委托给信息化产品/服务的供应商了。因为你要卖给我产品或者称为服务（SaaS，软件即服务）所以你要服务我，你要用你的产品/服务来满足我的信息化需求，因此你就要了解我的需求，要做需求分析，而这也正是信息化规划需要做的一部分工作。顺便为用户提供一点咨询，既然不可避免，用户自然也乐得“享其成果”，如果要求服务商的工作稍稍扩展一点，就“权当”对信息化做了“全面”的考虑——说是信息化规划也算沾边儿吧。对于系统集成商而言，由于用户的项目比较大、比较综合，往往涉及多方面、多系统，就从系统集成的角度就需要规划，因此都会在用户调研、需求分析、项目管理和项目群管理、实施规划、应用培训和知识转移等方面做比较全面的工作，如果说这可以算作用户企业的信息化规划的大部分的话，也说得过去。作为一般的企业管理软件供应商，确实在为广大的企业用户提供着部分信息化咨询服务，也有部分工作可以当作是企业信息化规划的内容。但是，由于这些管理软件厂商自身具有强烈的销售自己产品和服务的诉求，其咨询和服务的内容就难免向自己产品倾斜。说穿了就是其规划的科学性受到功利性的左右，难以实现“以客户为中心”。还有一个非常重要的问题必须引起注意，由于信息化服务厂商出于销售产品和服务的目的，所提供的信息化规划咨询很大程度上都是免费的，因此服务工作质量是不可能得到保证的。

上述的分析说明，企业用户得到的所有“权当”的企业信息化规划都掩盖着一个事实：大多数企业用户并没有真正得到科学合理的企业信息化规划和咨询服务。

如果说在财务就是用友、金蝶，管理就是ERP、进销存的时代，企业信息化无非就是在这几个管理软件产品中选择，并没有太多的变数的话，在今天移动互联的大数据时代，问题就变得异常复杂。

首先是各种信息化业务系统种类繁多，渗透到企业运营和管理的方方面面，了解和熟悉各类技术和解决方案已经是意见非常困难的事情。如果没有这样的知识，怎么可能进行产品和服务的选型？更谈不上规划了。

其次，信息技术的应用已经深入的企业业务的底层，已经不是单纯的IT信息技术人员就能够掌控和把握的。这使得企业信息化规划需要更加专业、深入、综合的能力。                                    

再次，软件产品形态正在经历一次重大的转型变革，以SaaS、PaaS、IaaS为代表的服务化浪潮正在席卷整个企业级应用领域，XaaS（一切皆服务）的趋势已经形成并向所有领域发展。这在传统管理软件和XaaS服务商之间形成了一个巨大的“裂隙”，而对于企业信息化而言，则不可能也没有必要截然选择一种形态的产品或服务。对于企业信息化规划来说，可能需要的是两种形态的信息化产品或服务的混搭。

如果我们仔细考察已经经历过的企业信息化规划的历程，阅读一些已经实施和未实施但已做出的信息化规划报告，就会发现能满足企业用户当下需求的规划案例几乎没有。这就促使我们必须思考一个问题：

信息化规划的方法论是否到了要改变的时候？

对于处于移动互联大数据时代的企业，信息化规划应该如何做？

如何定位其目标，如何应对未来？

这些都是很具挑战的问题。的确，企业信息化规划的方法论真的到了非要改变不可的时刻，因为传统IT正遭遇碎片化的冲击，新的综合所需的洞察又是各类软件厂商难以适应和完全具备的。摆在面前的刚需和供应的缺乏，这也许正是一个机会。