2.狭义协同模式

人在组织中与人在社会中的最大差异，是组织也有自身的价值追求，而社会则不然。人面对组织，不是简单地面对一群人，组织的最大价值也不一定是所有成员最大价值的算数和。因此有必要将组织从社会中摘出来，单独进行分析。

在中国，尤其需要关注组织中的协同问题。因为近30年来，中国的组织行为模式受到西方政治、经济和产业理论的影响，处于被接轨、被批判、被改造和被优化的局面。我们将中国组织行为中不好的那些方面泼了出去，但在多大程度上将好的方面也泼掉了，还需要反思。协同软件就是一种反思的成果，它是在对中国的组织发展中的文化交汇与交锋的总结和探索中，创造出的一种新的软件思路和产品形态，是适用于中国本土特殊情况的。

狭义协同分为以下三种模式。

(1)齿轮传动协同(N型协同)

齿轮传动协同是狭义协同模式的最基本类型。

齿轮是机械传动的基本模式，它是机器生产的典型象征。图9是齿轮传动模型图。

图9齿轮传动模型

图9中，Z1是主动齿轮的齿数，n1是其转速；Z2是被动齿轮的齿数，n2是其转速。用i表示齿轮的传动比，有公式：

i＝Z1/Z2＝n1/n2

齿轮传动的特点为：

1)标准化。所有的运动都是预先固化到齿轮物理形态之中的，如半径、齿数等，其运动行为被精确定义，且正常情况下不会出现偏差。

2)规范化。齿轮系统的运动规律是固定的，运动周而复始，可预期、可重复，且满足标准化特征。

3)执行力。主动齿轮一旦行动，被动齿轮必然随动，对变化的执行强有力且可靠。

与齿轮传动的特点相一致，泰勒的科学管理思想也具有上述特点：

1)标准化。泰勒从铲料试验中发现工人每锹铲起21磅重的物料时效率最高，于是制造了大小不同类型的铁锹，以适应各种比重不同物料的铲装，使工人每锹都能铲起21磅重的物料。

2)规范化。泰勒记录每道工序、每个动作所需要的时间，加上适当的休息、调整、熟悉操作过程等额外时间，经过周密分析，制定出完成每个标准动作的时间规范。

3)执行力。泰勒实行有差别的计件工资，鼓励工人提高生产效率；并将管理职能和执行职能划分开，建立生产控制、成本计算和质量控制的基本制度，确保工作的执行效率。

泰勒的管理思想延续至今，依然是组织管理的重要内容。齿轮传动协同模式就是这一思想在组织协同管理中的直接体现，它吸纳的管理思想包括：（1)精确管理思想；（2)信息对称（全信息)管理思想；（3)执行力思想。从第一章中我们还知道，这种思想在信息思维模式中被称之为“确定性思维”。

在齿轮传动协同中，有两个“齿轮”互相咬合，第一个齿轮是“信息”，它包括组织可能会用到的所有类型的信息；第二个齿轮是“机构”，它主要是组织中的所有正式机构，而正式机构与固化的业务是相对应的。其基本原理是：在组织中，任何一类信息都会被传递给所有的机构，任何一个机构（业务)都能获得所有的信息。通过信息与机构（业务)的传动，协同管理得以实现。

齿轮传动协同模式如图10所示。由于齿轮咬合的形状与字母N的形状类似

（用一点儿形象思维)，所以将此类协同简称为“N型协同”。

图10齿轮传动协同模式

图10中，Z1是信息类型的数量，n1是信息传递速度；Z2是机构数量，n2是机构响应速度。用r12表示齿轮传动协同的协同系数，公式为：

r12＝n1/n2

用112表示齿轮传动协同的协同维度，公式为：

112＝Z1xZ2

关于参数r12，可以举例说明：

组织中发通知，以书面的方式发放，需要2个小时才能依次发到所有的10个部门中。而每个部门都需要花5分钟时间才能读完通知。这里n1＝120分钟，n2＝5x10＝50分钟，则r12＝120/50＝2.4。若换一种方式，在协同系统上发通知，需要5分钟发布完毕，所有10个部门用30分钟就可以看到并读完通知。则这里n1＝5分钟，n2＝30分钟，r12＝5/30＝0.17。可见r12值的大小反映了组织中协同效率的高低，也就是组织价值实现的程度。

关于参数112，可以举例说明：

组织中有6类基本信息，即Z1＝6;组织中有10个部门，即Z2＝10，则组织中可能存在的协同维度112＝Z1xZ2＝60。这就是一个常见的Exce1交叉表（cross-tab1e）。确保信息在所有的维度中畅通流转，是齿轮传动协同模式中组织价值最大化的体现。

由上可见，齿轮传动协同模式的核心是组织中那些相对固化的要素，如信息和机构（业务）。其难点也在于将这些要素固化下来，如将组织所需要的信息都录入系统，分门别类管理好;对于机构，就要明确机构的职能、权责、岗位及人员等。因此基于这种模式的协同软件的核心功能，一个是知识管理，另一个是机构（业务）管理。

齿轮传动协同模式的优点是为组织提供了全面的信息支撑，使得组织行为建立在信息对称的基础上，实现组织行为的标准化和规范化，大大提高组织行动的执行力。其缺点是忽视了组织中那些不能被有效固化、处于变动之中的因素，如流程的复杂性、人员的参与程度、业务的例外情况、策略的难言性，等等。所以这类协同管理不适用于创新型组织、成长型组织，而较适合于成熟组织、固定业务流程型组织（如政府部门）等。此外，如果过度追求信息的完备性，则不仅可能会带来协同成本的大幅攀升，而且也会增加决策的信息压力。

(2)闭环控制协同(0型协同)

从齿轮传动协同模式中，我们认识到为了处理那些变动因素对协同的影响，需要引进新的管理思想。闭环控制思想源于自动控制领域，但后来也逐渐推广到社会管理之中，成为“信息思维”的核心思想之一，它可以处理管理中的变动性。正如维纳所言：“世界在控制机理上是统一的”，“一切有目的的行为都可以看作需要负反馈的行为”。从第一章中我们得知，在信息化思维中这被称之为“控制性思维”。图11是闭环控制的基本模型。

图11闭环控制模型

图中，R(s)叫做控制信号，C(s)叫做被控信号，G1(s)、G2(s)叫做控制器的传递函数，H(s)叫做反馈测量装置的传递函数，N(s)叫做干扰信号，B(s)叫做反馈信号。用小(s)表示系统的闭环传递函数，则有：

闭环控制的基本思想是对输出量与输入量进行比较，利用输出量与输入量的偏差来进行控制，力求保持两者之间的既定关系。其特点是：

1)动态化。它允许在系统运行中出现不稳定情况，也允许外来干扰对系统造成影响，但它会实时将系统处理的结果反馈到输入端，并进行相应的调整，确保整个系统处于动态平衡状态。

2)可控化。闭环控制系统的每一个运转周期的状态可能都不相同，存在着误差，但系统总体误差是处于可控状态。也就是说，系统的运转不是一种规范化状态，而是围绕着规范状态在运行，八九不离十。

3)健壮性。闭环控制系统在执行力方面，允许与既定目标有所偏差，但系统以反馈机制来对其进行消化和调整，以确保整个系统目标的达成，从而使系统保持健壮性。应该说，齿轮传动模式那种精确的、不走样的执行力是理想状况，而闭环控制模式中这种允许误差的执行力更接近现实情景。

与闭环控制思想相一致，行为科学理论和现代管理理论、现代经济学及社会学等相关理论，都着眼于解释和解决组织中的各种变动因素，如非正式群体、非正式组织、士气、需求层次、个人效率、有限理性、博弈、激励等等。因此，基于闭环控制思想的协同软件所要着重解决的组织中的问题是：

1)人的充分参与。以人为核心，着眼于组织中人的行为，包括人与人、人与组织的互动关系，保证人能在软件中实现主要的行为需求；

2)可变动和抗干扰。将软件系统立足点置于“人”这个要素上，就决定了它必须具有良好的可变动性和抗干扰性。例如它必须支持工作流程的灵活变更（加签、改签、回退等)，要支持任何一个员工从任何一个环节上进入到流程之中；

3)可反馈调节。软件系统不仅要支持变动和干扰，还要能对其进行消化处理。这就是要具有反馈调节功能，实现一个协同行为可以在员工之间反复进行（震荡往复)，直至符合每个人的价值需求；

4)确保组织价值实现。软件消化和调节各种变动和干扰，基本目标是确保组织的价值实现。

图12是闭环控制协同模式的模型图。由于闭环控制模型的形状与字母0相似，所以将此类协同简称为“0型协同”。

图12闭环控制协同模式

图12中，R1叫做协同发起，R2叫做协同结果，G(s)叫做协同控制，H(s)叫做协同反馈。用r12表示闭环控制协同的协同系数，则有：

r12＝R2/R1＝G(s)/[1+G(s)xH(s)]

从公式可见，闭环控制协同模式与上述各种协同模式不同，它不可被分为两个相对独立的方面，而是构成一体，循环调节，呈现出非线性的协同结果。从结果与设定值之间的偏离程度可以评价系统的运转质量。这种结果可以用图13来加以说明。从图中可见，协同结果呈现循环调节、逐渐逼近目标的状态。

图13闭环控制协同结果示意图

(3)弹性网络协同(S型协同)

闭环控制协同解决了组织价值实现的问题，但没有圆满实现组织价值最大化的目标。为什么呢？首先，控制模式是结果导向，用上一个结果来调整下一个行动，因此系统运行具有滞后效应；其次，控制模式只能实现对既定目标的逼近，而不能对目标本身进行优化。如果目标设定有误，则控制过程也就毫无意义；第三，最重要的是，控制模式回避了对系统中消极因素的直接处理，反而默认其破坏作用的发生，等这种作用产生后果之后，再想办法调整初始行为———而不是设法除去消极因素，这就产生了系统内部的损耗。

由此可见，我们需要构建一种更加积极的协同模式，它能对组织中任一因素的作用产生反应无论这种作用是大还是小，是强还是弱；它能积极改善每一个因素在组织中的表现，使之与组织的互动尽量紧密、价值观尽量趋同；它能通过激励来提高每一个因素对组织价值的认同，从而实现组织价值与个人价值的共同最大化；它能使组织与其所在的社会环境有机连通，让组织之外的所有相关社会因素也能够参与进来，从而通过改善组织的社会建构来使之价值得以提升。从第一章中我们得知，在信息思维模式中这被称之为“智能化思维”。因此，我们需要构建一种具有内在动力、内在智慧的协同模式，来实现组织价值的最大化。

信息社会理论为我们提供了思维原型。如前所述，曼纽尔·卡斯特将信息社会定义为“网络社会”，将“网络”这一技术模型推广为社会模型，并强调说社会网络能够且必须保持“弹性”。“弹性网络”这一概念，同样源于信息技术的最新发展，它表现为社交网络(SNS)的兴起。同时，在网络社会思潮的影响下，“网络组织”也成为组织研究的前沿。基于上述技术和社会的双重理论背景，我们提出“弹性网络组织”这种未来的组织形态，并将“弹性网络协同”作为未来的协同模式。

根据相关文献，弹性网络的模型如图14所示。由于弹簧的形状与字母S相似，所以将此类协同简称为“S型协同”。

图14弹性网络模型

图中，节点i和j之间的作用叫做rij。当节点i和j从平衡位置开始运动时，会相对于平衡位置(原点)发生位置变化，记为D.Ri、D.Rj(它们是相对于原点的向量)。这会引发rij的变化，其公式为：

D.rij＝D.Rj－D.Ri

D.rij本质上与i和j之间的弹性系数('Y)、整个网络的矩阵结构(N)相关，反应了＇网络的潜在能量'(potentia1energyofthenetwork)，记为VGNM，其公式为：

VGNM=y21ii，

这个公式表明在弹性网络中存在着一种可以被计算的能量，其特点是：

1)它与网络结构相关。网络中的节点数量、网络结构的复杂程度等，会对网络的潜在能量形成影响；

2)它与节点间的弹性系数相关。节点间的作用力的大小，会对网络的潜在能量形成影响。

3)它与节点的运动状况相关。节点运动会带来节点间能量的改变，从而改变网络能量。

借用这种思想，我们考虑构建一种新的协同模型，它能实现以下组织目标：

1)建立组织中人与人、人与组织之间的有机联系，形成一个将所有因素都连接起来的网络；

2)建立组织中各节点间的作用力，并为每个人提供建立作用力的方法和手段；

3)观测、记录、计算和评价组织中协同作用力的数量和质量；

4)提高每个节点间的作用力，从而提高整个组织的潜在价值；

5)当某个节点产生行动的时候，所有与之相关的节点都能响应，并基于最大的作用力进行协同，从而达到组织价值和个人价值的共同最大化。

这就是弹性网络协同模式的基本内容。图15是其基本模型。

图15弹性网络协同模式

图中，R1、R2表示组织内任意两个节点，r12表示这两个节点间的协同系数，

K表示组织外部的相关节点。'Y表示节点间的弹性系数，N表示网络节点总数（包括K)。则有：

r12＝f（D.R1，D.R2，'Y，N)这个公式表明了弹性网络协同系数的影响因素，至于f是怎样一个函数表达式，还需要深入研究。

基于弹性网络协同模式所构建的协同软件，应该具有以下一些核心功能：

1)协同数据挖掘。对协同行为的记录、测量和激励。协同行为应具有可测量性，具有一系列量化指标，在系统运行时自动记录和测量，这就相当于记录节点与平衡位置的位移量。根据数据挖掘结果设计出合适的激励机制，让个人愿意持续改善其协同行为。

2)软件动力设计。协同软件必须具有一种引导、促进、激励组织成员参与协同的内在动力，这类似于组织节点之间保持一种弹性系数。使个人在使用软件的时候，感受到被需要、被认同和被赞赏，从而愿意响应组织的协同要求，提高协同绩效。

3)线上线下联动。网络组织不是互联网上的组织，而是组织的网络化，包括线上和线下两个方面。协同软件应该促使组织成员以在线方式来支持线下协同活动，形成一种人际间的情感、文化和心灵的认同，从而提高协同绩效。

4)组织内外连通。协同软件要提供一种既便捷又安全的机制，让组织外的相关人员都能参与到组织的协同行为之中，他们在可以接触到的范围之内，使用与组织内部人员相同的软件功能。

5)组织价值提升。协同软件应该让组织的成员达成共同行动，来提高自己对组织的贡献，从而提升组织的整体价值。协同软件要将这种价值提升展现出来，让组织成员都能看到。

6)回归个人价值。如果可能，协同软件应支持人们超越组织界限，回归到人与人之间的简单交往，将任何价值需求，都通过最简单的协同行为实现。此时组织的价值观与个人的价值观是高度一致的，组织价值实现是个人价值实现的不言而喻的结果。

这样的协同场景将会是怎样的呢图16展示了它那激动人心的壮观图景。在第5章中我们将具体剖析各种基于网络结构的协同活动。

图16弹性网络协同示意图

注：本文摘自由致远协同研究院出版的《协同管理导论》，转载请注明出处，即“致远软件官网”。申请试用致远软件相关产品，请拨打免费电话：4007003322。