致远互联CIP集成管理平台集中体现了连接中台能力。CIP向前连接信息化前台，向后连接企业业务后台，如ERP、HR、CRM、PLM、BI等各种系统服务，实现主数据统一、消息/待办统一、门户统一、业务流程统一、业务报表统一、身份认证统一等，从而帮助企业实现前中后一体、内外统一、上下游共管的集成信息平台。
虽然连接是中台的重要特性，但并不是所有的连接都可以称之为连接中台。不考虑整体架构设计，仅仅从某个需求出发而打通系统只是初步的连接，并且这种打补丁式地修修补补只能让系统犹如“蜘蛛网”般杂乱无章、愈发沉重。而连接中台的出发点无不是将业务看成是一个连贯、有序的整体，任何应用间的集成都是基于这种全面的业务和架构体系考虑。那么，如何正确地规划并构建连接中台？我们来看下面这个例子。
提到哈药集团有限公司（以下简称哈药集团），大家很容易想到“用好药，选哈药”，以及三精、盖中盖、护彤......这几个耳熟能详的品牌，作为一家集医药制造、贸易、科研于一体的大型知名医药企业集团，它拥有五件中国知名商标，仅“哈药”品牌价值就达238亿元，旗下更拥有哈药总厂、哈药三精、哈药六厂、哈药中药二厂等数十家工业企业和两家商业流通企业及一家药物研究院。
对这样一家医药行业的知名企业而言，一方面是国家对医药管控力度的加强，一系列如GMP、GSP等医药行业质量管理规范要求生产、经营的相关系统数据连续、稳定、可追溯；另一方面随着“互联网+医疗”、“健康中国2030”政策的施行，推动着医药行业向智慧医疗、数字化医疗方向前行。医药行业的机遇与挑战并存，医疗数字化升级的进程迫在眉睫。
哈药集团本身已经具备相对完善的信息化体系，运行有集团化财务平台、集采平台、生产管理、HR等基础设施平台系统。在原来着重构建哈药品牌地位，以及依赖各级分子机构扩张领土、增加收入的年代，各个分子公司形式各异的业务系统成为哈药集团医药强企的助推器。但面临新一轮的数字医疗、健康医疗形势，原来游刃有余的信息化架构成为哈药集团继续发展前行的负担。
这其中的问题主要在于分散式的管理模式和信息化体系。在庞大的组织架构体系下，集团总部与各级单位的系统重复建设，总部与基层出现信息不对称，集团无法有效掌控下级组织的各种情况，战略政策的执行落地也无法保障。总部的知情权、管控力受到挑战，经营风险不断增加。
面对分散、低效的管理现状，哈药集团意识到，不管是统一集团政令，还是系统流程数据的贯通，”连接“都是首要的问题，要以连接中台搭建集团企业的整体信息化架构。
据此，哈药集团通过三阶段的信息规划，逐步推进企业的数字化转型。
第一阶段，着重于资源和数据的整合重组。以连接中台整合集团基础设施和软件平台，集成主数据管理，加速数据资产的流动共享，打造统一工作入口。
第二阶段：以连接平台为轴线，联动SAP的HANA系统，构建业务系统与系统运营平台的深度集成，进而对企业流程进行优化，建立从总部到基层的三级管理体系，形成完整的企业业务流程体系以及高绩效的协作平台。
第三阶段：在全面连接的基础上，实现集团信息体系的移动化、智能化、可视化、全员化。哈药集团要结合商业智能、云计算、大数据等新技术，深入数字化、智能化的探索实践，未来，致力于成为数字化原生企业。
基于建立连接中台以及数字化转型的三阶段目标，哈药集团需要选择承接“连接”重任的系统平台，经过多番讨论与权衡，最终确立了以协同运营平台作为连接中台的落地平台。对哈药集团而言，之所以注重“连接”，无非是为了“协同”，为了实现集团政令的通达、员工部门的无障碍沟通、业务流程的顺畅协作、数据资源的共享，而这些，恰是协同运营平台的本质属性。
哈药集团的建设目标是通过连接中台的作用，形成全程全域的数据信息连接体系，要达到这一目的，首先要夯实地基，搭建好IT系统的基础架构。所以在实施初期，哈药集团先从网络存储、计算、安全等基础设施层面入手，整合系统和数据资源，提高其运营效率。
搭建好平台基础设施之后，随之而来的是核心业务系统之间的融合贯通问题。哈药集团已存在财务共享（SSF）、招采中心（SRM）、人力资源（HR）、生产管理（PP）、主数据（MM）以及影像系统六大核心业务应用，它们贯穿了哈药集团业务管理的方方面面，打通这六大应用才能实现业务、数据的全面衔接。为此，哈药集团借助致远互联协同运营平台的开放接口，集成核心业务系统，实现“协同+业务”的强强联合。这一举措不仅为数据信息的流动共享提供了通路，还大大弥补了原有系统流程性管理的不足，更好地发挥了各方资源的最大价值。
全链条流程审批一体化：在业务流程审批方面，哈药集团梳理了覆盖分公司、部门在内的20多个应用与业务场景流程，将原来局限在业务系统的流程审批与协同运营平台衔接起来，形成了全链条、闭环式的统一流程管理。比如财务共享，协同运营平台进行表单审批、流程控制，财务共享平台可自动调用审批结果，并自动更新工单状态，确保协同运营平台与财务共享平台实时同步，实现了财务流程审批一体化。
重大事项跟踪管理、执行落地：统一的流程体系还带来了政令的通达和快速落地。结合集团重大事项的下达、接收、拆解、执行、跟踪等需求，哈药集团搭建了重大事项的跟踪管理平台，各类信息可以实时共享，政策计划快速执行落地，彻底实现了集团——企业——部门的三级贯穿式管理模式。
全员化的移动、智能协同：为实现移动互联网时代随时随地的业务处理能力，哈药集团还建立了协同运营平台与微信端的传输通道，企业全员可以通过微协同入口，随时随地处理工作，智能协同助手也可实时呈现、推送重要事项信息，从而具备了移动端业务的即时、智能处理能力。
致远互联帮助哈药集团打造了一个信息透明、数据共享的协同运营平台，在其强大的集成能力和灵活的流程处理能力下，业务和管理全面连接，集团总部与分子机构之间上下同欲、全面协同，呈现出资源整合、流程统一、业财一体化的全新管理面貌。
这一方面强化了集团企业全程全域的管控能力，但更重要的是，统一的连接平台更为后续的数字化深入改革之路打下了坚实的基础。哈药集团将以贯通企业内外的数据信息，成为数字化的原生企业，以智能的数据泛化能力融入全国性的数字化大健康生态体系。
未来已来，万物互联的时代环境下，任何企业不都不再是孤立的个体，连接中台构建了一个更加开放的组织形态，让每一个企业都在相互连接的价值共同体中，以各自不同的角色围绕用户需求进行密集、广泛的协作。
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