为了满足集团发展所需，持续优构运营管控体系，致远提出“三环”管理目标。其中，“内环”管理目标是以资金为关键控制点，抓重项目管理核心流程；“中环”管理目标是扩展各业务条线，重抓优构自主平台；“外环”管理目标是以外部业务整合与扩张为主。
通过“三环”管理，轻松实现对集团领导的管理目标地位，在财务管理控制方面加强管控，实现财审、工程、房估、市场开发、管理咨询、投行服务、法务和办公室等多条业务线的信息化管理。
“内环”管理目标：以资金为关键控制点，抓重项目管理核心流程；
“中环”管理目标：扩展各业务条线，重抓优构自主平台；
“外环”管理目标：外部业务整合与扩张。
集团负责领导，集团信息化建设的管理目标，“三环管理”的设想；以项目管理+人员管理为中心，满足财务管理目标，人员；与外部系统集成方案、未来可扩展的模块。 财务管理，以集团财务+集团业务结合的双重管控要点，抓住核算业务处理节点，确保集团财务目标的达成。
财审（质控部），希望通过一套系统看到两个审计管理系统的数据；关心业务审批、自动收到应用收账款一览表、奖金明细表；内外部收入拆分。
工程（总师办），合同签订要求、项目合同/报告外部备案的管理、成果文件管理、涉及用印的各类业务管理流程、工作现场的管理、成果文件支持四级复核等；内部收费结算、开票申请与开票应收一览表合同应收一览表；部门收支统计表；自动生成电子档案：项目档案归通知、档案借阅申请。
房估（技术专业负责人）公司与公司有交叉、公司与部门有交叉、部门与部门有交叉；同一家客户，同一个项目多个公司或多个部门都可能在做；集团统一管理的目标：合同、财务；；会计期间按归属公司、归属部门分配，生成报表；合同金额；最终以合同审批或成果文件（报告）审批流程最迟结束为准；其他业务过程管理同“工程条线”。
市场开发，项目投标过程跟踪；公司与个人的资质管理；分公司管理，只要用印（江苏普信工程项目管理有限公司）均需加签；项目数据的查询权限：项目/合同/成果。 管理咨询，考勤管理；项目全生命周期（同其他条线）；集团内部后台数据开放与共享；C与手机端同步使用。
投行服务，关注“业务经营的保密性”，要求厂家提供投行部工作体系，供参考；提供筛选客户，按授权，（营收规模、所属行业）；员工的协同分配：依授权调整内部奖金分配；合同统计报表；项目收支一览表；支持部门和项目核算；在线完成工资成本核算；考勤一览表。 法务，考虑到自身的业务私密性，考虑单独建一套系统；考虑与集团业务双向工作分解与收入分配。
办公室，外部来文处理；重要事项督办；合同审批时在线启用标准文本；人事管理；行政办公；公司各部门行政费用分摊；公告、公示；各类月报。
通过致远协同办公平台打造以项目为主线，结合资金流向为控制点，确保企业利润最大化为核心的运营管理体系。
从而实现对管控对象的深度管理，主要从怎么控，控什么等方面进行建设。
统一集团财务控制标准：支持按不同业务类型预置单个项目成本核算控制策略；按组织发展阶段与管理要求，选择性支持是否管控。支持按不同业务类型预置项目提成系数；支持按不同项目立项时所选的业务不同后台自动计算项目奖金。
依不同事业部设置财务控制要素：支持按不同年度+事业部/分公司设置财务目标管控表；支持按不同年度+事业部/分公司制定不同的考核目标；支持按不同年度+事业部/分公司设置各类费用控制要素；支持按不同考核目标达成率“固定/阶梯”计算奖金。
实现统一的组织机构管理，包含集团成员企业、总公司组织架构、子公司组织架构。快速调整组织架构，灵活适应集团型企业组织发展。
流程管理（ BPM需求、范围和过程管理）。量身定制的需求：流程是否高度适配组织与权责体系？流程是否全面，是否可实现流程打通？具备规范化与人本化（刚柔并济）特点？ 强效发布的需求：人员如何快速学习有关流程制度？各岗位各部门是否清楚各项流程？子公司是否了解集团总部的流程？
便捷执行的需求：可有流程办理的参照信息？异地远程如何办理流程？是否可以智能化催办？持续改善的需求：流程执行效率如何？哪些流程可以取消？哪些流程需要合并？
流程知识中心，自上而下呈现流程战略体系。工作流程，即一个组织的管理逻辑，流程知识中心多角度呈现整个组织的流程整体工作方式。由单个流程管理，走向组织流程整体管理，为管理者对流程管理做顶层设计提供参考信息。
“中环”管理目标：扩展各业务条线，重抓优构自主平台；
“外环”管理目标：外部业务整合与扩张。
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