企业战略规划的惯常做法在面对高度不确定的未来时从来都是无效的。之所以我们还一直沿用至今，是因为过去的商业环境从未有现在这样复杂和不确定。还有就是源于我们缺乏理性和客观看待事物的思维方式：非黑即白，非此即彼，简单武断。

战略的本质就是想定未来——以预测来消除不确定性并以设想的行动选择（规划）确定的未来。对未来的世界（当然是和我们相关的）是想定，对我们的行动也是想定。想定就是估计,设想,假想。军事术语想定是指对作战双方基本态势、作战企图和作战发展情况的设想。根据训练课题、目的、双方的编制与作战特点，结合实际地形拟制，用以指导战役、战术作业和演习。

趋势外推和外推趋势，看似是一个东西，实则是有区别的。趋势外推的主体逻辑是根据历史的经验数据形成的趋势向未来延展。既成的趋势（模式）或多或少可能影响、限制人们的想象力，但给我们以稳定感。这种逻辑能给人以把握感，貌似是可靠的。其实这种逻辑是有前提的，那就是你考察的变量是稳定的，甚至更严格一点变化是线性的或接近线性的。说白了就是不大可能发生蝴蝶效应。外推趋势也是要依据过往的经验和数据的，但依据的程度要轻，较已成趋势（即已经识别出一种模式，上升、下降或周期性）向未来推想有所不同，更加强调推想（想定）一个未来的趋势，这个想象的空间自由度更大一些，也更不确定一些。

传统战略规划的惯常做法基本上就是趋势外推想定法。首先就是根据过往的经验，即历史趋势，想定并先描绘出未来具体事件的图景，并进行相应的贴现现金流分析、资源投入产出分析。以此为基础制定出一套战略。战略的规划者肯定会考虑其他可能出现的情况，并推断关键要素会对自己的想定（预测）产生什么样的影响。不过分析的目的通常是确定最有可能出现的情况，一般是不会做测试的。我是说认真的基于信息搜集、情报分析的预测和必要的验证。因为测试一般很麻烦，拖延了战略规划的进程。其实很多企业特别是中小企业往往并不具备做这样的测试的技术和经验。这种方法在相对稳定的商业环境下效果是不错的，但如果是在一个竞争激烈、市场高度复杂、未来不确定性非常高的环境下，这种做法就失去了效用，甚至可能产生很大风险。

为什么传统战略规划在不确定情境下会失效呢？

原因就在于基于趋势外推的规划思想，本质上对不确定性就是低估的。当我们决定要进行战略规划的时候，其实已经假设未来是可规划的，言下之意就是未来是可以预测的。一旦进入规划进程，就意味着我们已经接受了这一假定，并依据某种想定进行尽可能精确定量预测的规划，甚至要进入做资本预算流程。在这个过程中，我们完全沉浸在甚至是确定定量的数据“演算”之中，比如现金流量表的编制。而真实的不确定性完全被抛之脑后了！迫使管理者将潜在的不确定性埋藏在定量的现金流数字之下。这样的系统明显会促使管理者为了拿出能自圆其说的战略而低估不确定性。

不愿意正视不确定性的真实存在

不愿意直面不确定性，嫌麻烦不愿意躬下身去推演自己把握不定的事物。这是许多企业家不真做战略决断的原因。

为什么不主动选择“兵来”还是“水来”？其实这完全是未来不可知论的偏见在作祟。为什么说是偏见呢？因为未来可知或不可知，是两极对立的。人们习惯思维总是想立即找到一个“锚点”，让思想可以停靠，这样有安全感。最便捷的“锚点”就是二元论，要么未来完全可知，要么未来完全不可知。认定完全可知的还有一点“自知”，“我不掌握可知的方法”，简单的方法就是直觉。所谓“直觉”决策便大行其道。

相信不可知的，就取信于完全不可知。人命天造定，想也没有用，该来的总是要来。懒得想、懒得问，什么是该来的，上天能造定什么。于是什么也不用去想了。此时的战略就完全放任了。不取舍，不决断，其实也就逃避了责任，避免了担当。

战略（决策）是一种主动作为，一种责任担当。大多数人面对这份担当都是不积极、不勇敢的。因为在不确定的情景下做出决定（判断）很没有把握，如果不是毫无胜算的话，胜算不定就是唯一确定的。因而就有很大的错判风险，而人都是厌恶风险的。

人们在主观上也是希望追求成功和卓越的，因而也有作出判断/决策的冲动，但都因为面对未来的未知和不确定而心生恐惧和厌恶。终致战略上的不作为，或凭感觉的“撞大运”。最普遍也是最危险的是战略上的伪作为，做表面文章，危害比不作为还大。因为这样的战略坚定了“懵行”的信念和加强了其行动力。

如果你能够掌握应对不确定性的方法，或者有一套应对不确定性制订战略的规则，那事情可能就是另一种局面了。事实上，事物的发展既不是完全确定（可预测的）也不是完全不确定的（不可预测的）。具体情况具体分析，总是能够找到解决问题的办法的。分析往往能将问题“解开”，这就是分解的力量。下一节我们将介绍一套在不确定的环境下有体系地制定战略的决策方法。