上海强生出租的前身是创业于1919年的上海祥生汽车公司，发展至今，拥有出租车牌照额度超过12000张。作为上海出租车行业的龙头企业，这家大型企业是如何积极应对行业发展过程中普遍存在的新挑战，找准切入点，稳步推进数字化转型，逐步化解成长中的痛点，持续保持发展活力的？

上海强生出租董事长刘纯表示，数据资源在企业生产经营中关键型要素地位不断突出，全面推进数字化转型成为公司的重要战略。根据集团公司数字化转型三年行动计划，围绕“一网统管、一网通办”的数字化管理目标，强生出租在推进数字化建设方面大致做了以下工作：一是夯实数据基础；二是搭建管理平台；三是优化组织架构；四是加快硬件升级。

找准切入点 加速数字化转型

财务管理是企业经营管理的重要环节，财务数字化转型也是企业数字化转型的关键任务。刘纯表示，强生出租，有着较好的财务管理基础和成熟的业务管控模式，市场影响力较大，推动财务数字化转型有着示范引领效应，因此集团公司经过综合研判，率先在强生出租范围进行财务共享中心探索试点。

上海强生出租共享中心总经理徐晖介绍，强生出租有六个营运公司和一个调度中心，共有30个车队，管理者要求及时获取多维度的绩效信息，既可按公司又可按车队提供绩效数据，未来甚至是更小核算单体，如某辆车或者某位驾驶员，数据的时间跨度也更为灵活，不再是单一的自然月自然年。这要求财务部门核算宽度更加精细化、智能化，并且随着管理要求不断升级，可塑性也要求更高。财务管理数字化，具体要做到以下几点：一是要提升财务工作质量和效率；二是要推动标准化流程再造进程；三是要实现财务管理角色的转型。

搭建财务共享中心，满足业务创新的需求

近几年，强生出租公司不断创新，开发车载智能终端、DVR车载监控设备、融合支付的POS机等，打造“数字车厢”。

在订车方式上，形成了“扬招+站点+电调+网约”的全场景叫车服务。还投资成立强生致行公司，不断探索出行服务创新模式。业务层面的转变，对强生出租公司的财务管理提出了更高要求。

徐晖表示，公司管理层已不满足财务部门以前提供的报表和数据分析，他们要求获得更深层次更多维度的精细化数据，想要财务部门提供战略性的支持。

结合上级主管部门-控股公司财务管理部将来成立共享中心的设想，在出租公司先搭建了财务共享中心，实现支撑公司战略、降低财务风险，提高资金使用率、促进业务规范化，标准化、优化资源配置。

我们和多家公司做过咨询，也考察了很多软件厂商，最终与致远互联达成合作。2020年4月，依托致远互联协同运营平台COP，快速启动财务共享中心项目建设，将各营运公司的应用系统、安全事故系统、财务核算系统等通过一整套数据标准连接起来，通过打造一个统一的信息技术平台，去复制出一套跟企业有形资产并行的数据资产，提高强生出租的运营效率。

在这个建设过程中，我们要实现财务的合规性、制度的灵活性、对包括泛微OA日常办公系统等多个业务系统的衔接集成方面的需求，所以对整个平台的技术底座和产品能力都提出了新的高度的要求。

通过致远互联的CAP4业务定制平台，高效开发，深度支撑了财务共享平台的建设，实现了整个财务体系的重构，并且通过低代码开发的模式，还实现了财务平台的提前上线运营。

流程化、标准化、自动化，财务共享中心阶段成效明显

刘纯介绍，项目从2019年末立项启动到去年底开始初步建成试运营，强生出租充分发挥先行先试的带头作用，通过不断完善和持续改进，在集中业务处理、流程标准化再造、统一核算标准、财务凭证自动化等方面达到了预期目标，财务管理创新阶段性成效明显，为整个集团数字化发展开好了局。

徐晖表示，目前我们的财务共享中心由原先的监管职能转变为直接管理，提升了财务工作质量和效率，加速了企业标准化体系建设的进程，降低了企业财务体系运作成本，促进了财务部门转型发展。

上海强生出租共享中心财务主管朱丹介绍，原来，日常驾驶员退工结算/报销占据了我日常工作的60%左右，现在，通过通过对驾驶员及安全事故付款业务的规范化管理，统一财务结算和内部控制，每个业务环节进行专业化分工，大量基础财务工作标准流程化，提高平时我们的工作效率。

通过业财一体化与前端业务的打通，业务数据实现了实时传递，通过在共享平台上建立的各种财务模板，在财务系统里就可以自动生成会计凭证与财务报表。从去年11月平台上线以来，我们的工作中凭证自动化率已达到了80%，也提升了我们财务人员的工作质量和效率。

打造与一流城市交通运营服务商相适应的财务管控新模式

徐晖介绍，我们制定了三阶段的目标：第一阶段已经完成了平稳迁移工作；第二阶段将在银企直连、精细化核算方面做进一步提升；第三阶段将在增值服务、多维度分析方面提升价值。接下来我们也希望通过致远互联COP协同运营平台的能力，实现我们出行服务行业更多业务新需求。

刘纯表示，这仅仅是公司数字化转型的起步阶段，下阶段还是要提高目标站位，树立全局观念，加强联动协同，深化应用赋能，向数字财务、智能财务目标发展，不断提升财务数字化转型价值创造能力，进一步打造与一流城市交通运营服务商相适应的财务管控新模式。