To B企业应用服务领域构造平台商业模式会遇到种种困难和挑战。首先遇到的就是流量问题，也就是规模市场问题。如果没有足够大的平台可达用户市场规模，就不可能容纳足够数量的平台服务/产品供应商，所谓的平台商业模式就运转不起来。其次，也是同等重要的问题是路径依赖，企业应用领域（2B）由于专业化和行业分工的原因，能够通达和连接数量可观的企业用户，并且形成一定的规模可不是一件容易的事情。这样的企业一定是专业技术和市场能力深厚的大公司，一般都有较长的发展历史。这是其宝贵的财富和资源，但同时也是商业和技术路径选择上的局限，即路径依赖。因为这些能够通达和连接的客户，并非公共流量，可以通过网络平台或营销手段轻易获得。这些资源主要是这个企业长期经营，而建立起来的Install-base——老客户和商业关联企业。其中大很大部分构成了这些企业的“现金牛”业务。让他们把自己的Install-base开放给平台上的所有产品/服务供应商，这是何等纠结和肉疼的一件事情啊！

2B企业应用产品服务独有的时空区隔市场格局

在之前的《软件产品公司如何构建企业管理应用平台（系列之六）》中提到，（构建平台商业模式）软件行业曾经开风气之先，先有WinTel联盟的操作系统+X86硬件平台，后有Android+智能手机、Apple移动操作系统+APP商店平台，这些平台先后支撑并垄断了几乎整个行业。但后来将平台模式从行业规模上发扬光大的却是亚马逊、阿里巴巴、Airbnb、滴滴、京东们，这里面其实并没有经典的软件行业，特别是2B软件（企业应用）行业。

2B企业应用市场之所以未能出现真正意义上的规模化的平台商业模式，除了前面所说的流量和路径依赖之外，还有一个源于客户-市场的重要原因：2B企业应用，无论是产品还是服务，严重依赖于客户（企业）的应用场景，不易于规模化集中交易或交互，造成2B企业应用产品服务独有的时空区隔市场格局。空间上，企业客户不容易将应用场景挪到集市（平台亦然）上。时间上，企业客户的交易-交互行为也多局限于“办公或工作时间”。当然，移动互联、IT产品和服务交付的XaaS化、企业运营管理的数字化转型，三种要素共同作用将会打破这种时空区隔市场格局。

谁可能转型构建企业应用（2B）开放平台

独有的路径依赖使得企业应用（2B）开放商业平台，几乎不可能由新创企业来创立。即便拥有黑科技创新的新兴企业，“万丈高楼平地起”在这个时空区隔市场也行不通。有可能创建或者转型构建企业应用（2B）开放平台的企业可能来自于如下几类：

1）基座厂商：SAP、甲骨文、微软等企业信息化应用基座领导厂商，具备庞大规模的大型企业信息化客户拥趸（Install-base）；

2）底盘厂商：用友、金蝶等以ERP为企业信息化“底盘”并有丰富的企业应用产品服务线的管理软件厂商；中大型企业信息化领域的领导厂商，丰富的企业信息化产品和服务线，各产品线之间无缝连接、互补复用，占据企业管理软件市场主要份额；

3）连接厂商：借移动互联、社交平台和IM等UC&C（统一通讯和协作）成功渗透到广大企业用户桌面和移动端的SaaS平台，腾讯企业微信、阿里钉钉等；

4）协同架构厂商：协同管理平台正在演进为企业工作和工作管理平台（即协同管理平台，OA只是企业协同的典型应用之一），这就为企业信息化向数字化转型提供了核心运营引擎和管理体系架构。因为协同平台正在成为具备丰富的语义引擎的体系架构，因而可以发展为企业应用的开放平台。

这些可能转型构建企业应用（2B）开放平台的厂商，都有一个特点或者叫做前提条件：拥有可观规模的可达用户基数（Install-base），数万、数十万乃至数百万的企业客户连接，预先构成了商业平台的消费侧规模“流量”。这就等于已经准备好了平台商业模式的半壁河山。但是，这与社交平台如微信、QQ、钉钉的数千万、数亿用户规模相比，还是远远不及的。

作为可选的企业应用（2B）开放平台转型构建厂商，还有一个不利的约束条件：B消费端流量的弱开放性和连接门槛。虽说预先构成了商业平台的消费侧规模“流量”，但这个规模还是有限的，而且属于Install-base拥趸，不是开放接入的。即这个平台对于B端市场并非完全开放，如果想将2B企业应用的所有潜在用户-市场“引流”进入平台，还有一个不容忽略的连接门槛需要跨越。换句话说，这些平台就算是建立了起来，其对平台周边市场的侵入渗透性可能不是覆盖很广，远远达不到“平台周边寸草不生”的程度。

腾讯作为一个例外，它有连接数亿用户的微信平台，而且微信用户也已遍布B端企业客户之中。特别是几乎所有企业都运行着多个微信群，进行着工作性质的沟通与协作（UC&C）。但是就其连接的性质来考察，依然是平台——消费者个体（P-C-C{E in B}）模式。虽说微信和企业微信已经可以打通，但规模还很有限，B-B交互机制还在构建之中。如何将P-C{E in B}有效转换为B-B连接仍然是难以逾越的壁垒。

做平台很难：商业模式转换的风险与纠结

首先来看基座厂商，对于SAP、微软、甲骨文、IBM这样的在2B企业服务领域占有大基数稳定市场份额，且拥有最优质头部客户群的基座厂商而言，在它们各自优势领域长期的耕耘和积累，已经形成局域垄断性技术和市场优势，并发展成为类平台商业生态。平台化扩展肯定也是这些基座厂商的市场发展方向，但是它们企业应用（2B）软件平台化努力的技术导向值得探讨的。

企业管理软件大鳄SAP被认为是最有希望建立起来企业软件（2B）平台的候选者之一。SAP因为自己不仅拥有强大的企业应用开发技术支撑平台，还有最为全面和专业的企业应用产品。可以推断由于无法对企业应用的平台收费（指单价金额小且单数规模量大的收费模式），像微软对操作系统、甲骨文对数据库、苹果对手机+APP store 的APP分利润一样。SAP也不愿和不能放弃自身应用（系统/模块）的收费。SAP真的没有充分的商业理由建立参与者不向平台价值溢出的商业模式。如果不能让平台参与乙方（指在平台上供应企业应用产品和服务的供应商）平等地竞争获得参与甲方（指企业用户）的交易机会，他们就不可能积极地成为平台参与方。平台的规模效应就不能涌现，最终平台的商业模式就不能确立。

SAP们在企业应用（2B）领域的平台化努力并不少，但是都以技术导向为主。也就是说这些厂商一直试图建立一个通用的企业应用（2B）技术支撑平台如IaaS、PaaS、SaaS等。至于在这个平台上的真实的企业业务应用，到底由谁来做，如何做，怎么收费，却没有多少成熟有价值的探索和方案。（《软件产品公司如何驭风平台（之六——构建企业管理软件平台）》）它们的平台化努力其实可以归结为IaaS、PaaS、SaaS建设和扩展，而这些提供给企业用户时可不是过路过桥费那么简单，用户是要为此付出大价钱的。用融云CTO毛炜的一句话说，“感觉此平台非彼平台。”

再看企业信息化的“底盘”厂商和协同架构厂商，以用友、金蝶为例，可以说几年前平台化转型就已经“在路上”了。不过金蝶和用友虽然都在宣称向平台转型，并且都有相应的技术架构方面的动作，但是我们还是认为两者选择了不同的战略路径。企业信息化资深人士陈政在一个TOB群中看到金蝶公开的PPT内容后得出这样的结论：金蝶和用友的发展战略分道扬镳了。之所以能得出这样评判，我觉得是金蝶的平台化转型幅度比较大，舍的东西比较多，开放程度也大。最具代表性的事件便是金蝶将CRM应用彻底开放给平台伙伴纷享销客的例子。金蝶在投资纷享销客之后，10天内所有的CRM产品线下线，停止所有CRM研发，并交给纷享销客去做，当然还是要求纷享销客的研发产品线必须在金蝶的平台上做。看样子，金蝶是真的下决心要做平台了，它要真的开放平台、开放资源。技术上强大、完备、开放的API和市场资源全面开放给所有的平台合作伙伴。

其实对于2B领域的平台模式候选厂商选择平台化商业模式都有很大的风险。这其中包括难以割舍的现金牛业务，能开放出去的几乎都是自己的Install-base，是自己的用户，到目前为止还一直是金蝶的现金牛业务，自己能放弃么？还是换一种方式，如金蝶的向云方式迁移？已经占据的市场优势就忍心放弃，而换一条跑道与伙伴一起重新起跑？

专业优势和技术资源不忍浪费。无论如何也不可能做这样的事情：曾经的专业经验、技术资源完全开放给伙伴，自己放着挣钱的生意不做。而且这平台溢价如何兑现还没有想明白呢，充满着不确定性。

议论：金蝶平台化转型战略询疑

虽然我认为金蝶对平台化的战略设计，特别是商业模式构想，还存在结构性矛盾，比如核心原则为产品互补，这就为平台发展埋下了巨大的风险。但是当金蝶国际董事长徐少春郑重宣布：到2025年，坚决开放市场与伙伴共同成长。我先信了金蝶的决心。但金蝶的平台化转型的确有借鉴意义，更有讨论的余地。

从平台参与甲方（即企业应用的消费者，企业客户们）来说，金蝶有足够的Installed Base +渠道触达能力，特别是市场端企业数字化应用的需求强劲，这一点问题不太大，更何况金蝶从财务到ERP经验丰富，渠道广布。但是从平台参与乙方（即企业应用的开发商ISV，金蝶平台的合作伙伴们）来说可能问题有些纠结。金蝶云生态合作的合作模式强调的，首先是产品互补，那么作为一个平台，如何处理竞品？是不是就不得不排他了。金蝶作为一个企业管理软件的综合性大企业，各类企业应用相对比较齐备，这就意味着注定要将一大批企业服务/软件厂商排除到平台之外。这一点倒是有一个反向的例子来做正向的例证。金蝶投资了SAAS型CRM厂商纷享销客，并把自己的CRM产品线停掉。当然，这个例子既证明了金蝶的确要在其平台上“产品互补”也证明了其平台化转型的坚定决心。但纷享销客的CRM在金蝶平台上只能是一个特例，对于各类企业应用的ISV们，金蝶不可能这样，金蝶平台合作伙伴的前提是产品互补，这就意味着只要是金蝶有的产品或服务，平台上是容不下其他伙伴的。这个平台的开放式有限的。这就留下一个核心疑问题：只要平台主保留做应用的选项，应用开发商就不得不保留自主的流量入口或转向其他平台的选项，自建渠道和使用开源技术当然是最便捷的选项之一。   

还有一个问题和阿里钉钉遇到的是一样的，那就是平台方是否会涉足应用？在阿里钉钉，是说不保证，而企业微信却是保证不涉足。参见平台厂商会不会做应用的争论（ISV联合钉钉，借船出海还是与虎谋皮？）。而在金蝶，我们看到的是金蝶应用产品线丰富的既成事实，问题是放给伙伴的应用，你会不会什么时候一高兴，就插足一下做起来？你会保证吗？关键是伙伴们敢相信吗？

退一万步讲，如果你真不做，金蝶的优势和资源岂不是浪费掉了？几十年的研发积累，企业数字化应用开发积累了丰富的经验和深厚的资源沉淀。

企业数字化应用还有一个特点：就是项目集成，企业用户往往要求将多个信息化应用以系统集成的方式发包，最终由一家系统集成商一揽子处理。这种情况下，其中各个应用不一定能满足用户的需求，就需要有相应的配置、定制、开发，总包商出于技术、成本、交付、实施或是商务上的考虑，难免会出现不符合一众应用提供商意愿的想法来。

这就为金蝶的平台战略留下了可圈点的话题，金蝶的转型平台战略设计是不是有问题，真的能发展成为一个具有商业模式的平台吗？

正如我在平台战略系列文章之六所提出的，企业应用服务领域长期以来也未能建立起具有普遍商业意义的平台模式。连微软、SAP、IBM、甲骨文这样伟大的软件公司也没有做成这件事。原因就如前面所讲的那样，导致平台参与乙方（即合作伙伴ISV）的规模建立不起来。再说一遍，平台的规模效应就不能涌现，最终平台的商业模式就不能确立。

SAP们不能，金蝶、用友们就能成功吗？其实，换一种思路来看，SAP、金蝶、用友们现行的商业模式难道不是一种现实可行的策略选择吗？