摘要：一家深耕互连六十余年的连接器企业，以LTC全链路为切口，从流程与规则重塑走向组织AI落地

9月11日，在成都都江堰举行的“让组织AI落地——2026智能协同运营论坛暨致远互联第16届用户大会”上，首届AI应用创新大赛总决赛举行，千余名政企代表到场。四川华丰科技股份有限公司（688629）营销总监马俊以《营销驱动，连接未来——华丰科技LTC全链路数智化，让企业增长有“数”可循》为题，分享了公司把营销主流程作为组织AI落地切口的过程。经过现场评审专家、千人CIO评审团与全网投票的综合评分，华丰科技摘得本届大赛数智AI金奖。

首届AI应用创新大赛总决赛七强同台

华丰科技成立于1958年，是国家“一五”时期布局的国内第一家连接器制造企业，为长虹控股集团旗下企业，深耕互连技术六十余年，服务防务、算力、通信、轨道交通、新能源汽车等领域，在库客户超过两千家。公司从引进俄标连接器技术起步，逐步走向自主可控，牵头制定多项连接器国家标准、主导中国首个电源连接器IEC国际标准，并于2023年完成国有企业改制、在科创板上市。2019年，针对算力用高速背板连接器长期被海外企业垄断的局面，华丰用一年时间走完海外十年的技术路，实现国产化突破，相关高速产品与高速线模组已批量应用于AI服务器。

华丰科技营销管理平台项目概况（素材来源：客户现场分享）

在本届大会上，致远互联提出，组织AI落地的关键，是让AI懂规则、做对事，并由此建起组织的中枢：大模型本身不会理解企业的语义、know-how与运营规则，也不自带身份与权责，只有先让流程、规则与责任边界可被读懂，AI才可能在业务中持续做对事。华丰科技遇到的，正是其中最具代表性的一类问题。

需求之变：硬实力之外，营销还缺一套说清楚的规则

但在管理侧，情况要复杂得多：研发、采购、生产、仓储、财务等板块都已建立信息化管理系统，作为市场信息与需求输入端的营销，却长期在线下作业。

华丰在分享中把这一落差放到了两个背景下来看。一是“十四五”期间国家层面与企业层面共同推进的数字化转型，数字化转型是对企业业务的全方位重塑，营销的管理模式与业务模式需要同步适配；二是营销业务自身的要求。作为一家老国企、老军工单位，华丰坦言，“这些资质在外界看来是光环，在自身发展中也可能成为约束”，营销口的市场化能力相对薄弱，这正是业务转型最直接的动因。

行业特征又叠加了一层难度。连接器企业的客户以防务、央企与大客户为主，决策链条长，销售周期常以季度甚至年计，商机阶段多，除直销体系外还设有驻外办事处；执行层面则分为总部营销中枢、大区与行业销售部、客户经理三层。市面上成熟的营销系统多面向快消行业，移植到制造业往往出现缺位与不适配。

在咨询诊断阶段，双方共同识别出八个方面的问题：营销管理缺乏理论基础与管理手段；机会点管理处于断点状态，线索与商机未形成有效的跟进转化流程；执行管理缺乏监管，审签与存档在线下完成，订单执行过程难以跟踪；服务管理对客户的拉通与负责不足；客户关系管理碎片化，未能打通端到端；评价管理缺失，评价标准在不同部门间存在差异；系统集成无从谈起，营销尚无系统可对接；经营分析依赖表格，数据分散且缺乏分析模型。

这些问题的共同点，并不是“缺一个工具”。目标停在PPT上、商机与目标两张皮、执行过程看不见、风险总在事后暴露——真正缺失的是被说清楚的规则与责任边界。这也解释了为什么单点引入AI往往难以奏效：在规则尚未明确的地方，AI无从判断哪一步做对了。

落地路径：先把规则立起来，再把它搬进系统

针对这一判断，双方没有从“上系统”开始，而是从“理流程”开始。华丰引入了致远互联“轻咨询+IT落地”一体化模式：咨询与落地由同一支团队承担，避免咨询与IT两张皮、不同频不共振的问题，这也是华丰在对比多家厂商后作出的选择。项目团队按“链—段—块—线—点”五个层次梳理营销业务：从业务价值链主干，到运作模式层面的业务子流程，再到业务能力与活动、与IT系统交互的工作流，直至具体流程节点的审批要素与节点动作，形成L1至L6的六级流程体系。

原计划一个月的咨询周期，最终被延长到三个月。华丰的业务形态比预想复杂：防务、通信、工业三个事业部各有各的流程，下属子公司的情况也不尽相同。用华丰的话说，这是“磨刀不误砍柴工”。

三个月的成果可以逐项清点：通过调研访谈与资料审阅，形成《需求分析报告》、调研诊断底稿与营销业务流程框架各1份；绘制营销域流程图与业务蓝图各103份，编制流程权责清单94份，输出项目应用解决方案1份。同期累计整改95个流程类问题项、优化13个管理类问题项、完善63%的流程环节。与以往“出报告”式的咨询不同，这批成果直接落在流程执行要素与审核审批要点上，目标是形成“执行要素明确、审核环节留痕、岗位责任清晰”的标准化流程体系，并同步厘清跨部门的职责边界与风险防控要求。

规则立住之后，才进入IT实施方案的设计。最终形成的营销平台以1个L1流程域为总纲，向下拆解为6个L2流程组、33个L3流程、103个L4子流程，以LTC（从线索到回款）为主干，MTL、ITR、MCR以及数据管理与应用作为支撑。双方在这一阶段形成的共识是：组织AI落地最常见的误区是从场景入手，难的是先把规则与权责定义清楚——让AI有规则可依，“做对事”才有前提。

场景落地：AI进入营销主流程的四个位置

规则底座搭好之后，AI能力开始进入具体业务环节。

第一处是LTC端到端闭环。线索获取、线索分配、商机培育、合同签订、订单执行、交付验收、收款开票、售后服务八个节点被串联为一条流程，各环节数据实时同步、责任边界明确，部分环节实现自动化流转。与之配套的客户关系管理为每一家客户建立数据视图，以AI分析客户经营状况与关系深度，支持客户分级、关系拓展、年度沟通计划与自动提醒、信用额度管理，客户关系地图与客户权利地图可自动生成与刷新。

第二处是营销评价。系统搭建起评价指标池、评价方案与评价周期，由AI参与评价执行过程与结果分析，从业务达成、业务能力、客户关系等维度评价人员，并支持跨事业部的横向比较；评价结果自动推送、可通过看板查看，并转入结果应用与改进计划。对华丰而言，做系统一部分是为了管业务，另一部分是管人。

第三处是面向一线的AI减负。销售人员的每日工作日志可语音录入，由大模型理解工作内容并结构化为日志字段，再通过实体识别提取“客户”“商机”“事项”，自动关联商机档案并追加跟进记录，最后交人工确认。周、月、季、年总结则由AI逐级归纳：周总结取自周计划与工作日志，月总结取自周总结，季总结取自季计划与周总结，年总结取自年计划与季总结，向上逐级汇总，销售人员修改后提交即可。

第四处是内外协同。营销平台与ERP、Onelink等7个内部系统完成集成，实现统一入口、跨系统业务自动化与全链路数据流；与外部院所及上游系统打通跨单位业务对接；同时接入天眼查等第三方信息源，用于获取客户基本信息、行业发展信息、行业招标信息与竞争动态。

从管业务到管人：一套由FDE共创交付的销售OKR管理系统

除了业务系统，华丰与致远互联共创了销售OKR管理系统，把管理对象从业务延伸到组织与人。这套系统的出发点同样来自四个具体问题：战略停留在PPT上、执行处于黑盒、目标与商机脱节、落后与风险说不清楚。

针对这四个问题，系统形成四条主链路。战略拆解环节，上传战略文档后由AI解析提取结构化目标，一键生成“公司O—部门O—岗位KR”三级OKR，并从关键词30%、指标40%、周期20%、责任10%四个维度做对齐诊断，定位承接空档；目标链路环节，以三级目标承接图谱呈现目标之间的承接关系，扫描冲突与资源风险，每条KR绑定真实商机，商机阶段从10%推进到80%、100%时自动同步KR进度；执行环节，销售侧支持语音实时转写、Word模板导入与CRM操作预填，AI结构化提取关键动作、成果与风险，管理者侧提供提交率看板、缺报一键提醒、五类异常预警与AI周期总结；效能与风险环节，系统给出多维动态排名与五维效能画像，对落后主体生成分类建议并进入七天督办闭环，对商机做五维风险分级，高风险单据直接推送管理者。

这套系统的架构中，“规则”与“AI”的分工写得明确：确定性规则评分由系统定分，AI只负责解释差距、生成建议，不修改目标与进度。华丰把它概括为“规则定分、AI讲理”——这既是AI可信的前提，也是AI能够在组织中获得授权的原因。

系统之上还设有智能体广场，除一名超级助理外，另有战略、OKR、执行、商机、风险、资源、周期、效能八个专业角色，每一条结论都可一键跳回对应的工作区。

成效：让增长有“数”可循

价值并非平均释放。决策层得到的是“战略一拆到底、全局一屏掌控、资源投到最该投的人与单”；管理层得到的是“目标有效承接、执行过程可视、风险提前可控”；执行层的感受更直接——目标清晰可达、填报省时省力、成长看得见。

华丰在项目方案中给出的前后对比（预期口径），可以更具体地说明变化：目标拆解周期由数周（Excel手工拆解）缩短至小时级，由AI生成并对齐；日志填报由每日约30分钟降至约3分钟，支持语音、Word与CRM预填；目标进度口径由多源打架、月底对账变为实时一致，KR与商机直接绑定；压单风险由事后发现、损失滞后变为主动预警、七天督办；战略承接由难以追溯变为三级OKR全链路追溯。

变化同样发生在人身上。华丰在分享中提到，项目初期销售人员对系统是抵触的，因为工作方式将被大幅改变，“要我用”是当时的心态；咨询结束、进入建设阶段后，心态变成了“我参与”，他们参与决定系统往哪个方向走；到了验收阶段反而迟迟验收不了，因为大家已经变成“我建议”，主动提出要增加什么功能、优化哪些环节。系统建设由此同步成为一次人才赋能。

与之配套的是组织架构的调整。原来只有销售一种角色的营销队伍，被调整为“铁三角”：由面向客户一线的角色、负责客户服务的销售经理、负责行业与市场分析的市场经理组成，客服经理团队承担合同、交付等内部保障。华丰在分享中把这一步看得比软件本身更重：往AI时代走，组织要先为AI作出变化、作出适应，再让AI助力发展，形成良性循环。

华丰科技组织AI价值落地数据一览（素材来源：客户现场分享材料）

组织AI落地在华丰并非孤立的一步。制造端，公司自研5G+AI视觉检测设备，人均生产效率大幅提升，相关技术获得吴文俊人工智能科学技术奖科技进步二等奖；应用端，厂区数字化经营中枢集成智能归因、风险预警与自然语言交互功能，管理人员通过口语提问即可调取经营指标，成本异常、交付延迟、库存波动等风险自动分级推送，实现财务、生产、供应链、仓储数据全域打通。

华丰科技5G+AI自动线（素材来源：长虹华丰科技）

获奖之外，华丰科技表示，这只是公司AI布局的一个切面。下一步，公司将继续推动AI技术在研发、生产、管理、营销等全链条的深度应用，让数智化真正融入组织运行，向“百亿华丰”目标稳步前行。

共创方式：FDE深入一线，把“交付即结束”变成持续陪跑

支撑上述场景快速成型的，是交付方式的变化。在本届用户大会上，致远互联推出FDE（前线部署工程师）服务新模式：以“业务+AI”的复合型专家团队深入一线，从需求挖掘、场景共创到体系构建端到端陪跑，帮助客户搭建自有AI能力体系，改变传统项目“交付即结束”的模式。

在华丰的销售OKR管理系统项目中，FDE小队只有3人：业务翻译官把销售管理诉求翻译为系统需求，梳理痛点、验收标准与需求边界；产品专家负责方案蓝图与功能设计，包括三身份权限模型、OKR闭环与AI能力边界；技术专家负责前端可视化与三身份切换、后端API与权限引擎、AI引擎编排以及演示数据的构建与部署。整个Demo验证周期约4至6周，在Web演示环境与演示数据上完成，不需要改造生产系统，投入以人力为主。

交付方式也随之调整：以可运行的原型替代文档评审，让客户所见即所得、把风险前置暴露；让AI贯穿业务链路，降低交付与培训门槛；权限框架与组织层级即插即用，不依赖项目定制开发。需求澄清、方案设计、场景验证、上线迭代四段节奏贯穿全程——先收敛诉求为可落地的场景，再明确哪些能力由平台承载、哪些需要定制开发，随后小范围跑通、规模化推广，上线后把使用中的问题回流到下一版。按照双方约定的迭代计划，战略拆解、目标链路与执行填报闭环作为最小可用版本先行落地，效能分析与商机风险干预、多维排名，智能体广场的能力扩充，以及与真实CRM、组织主数据和移动端的对接依次推进。

华丰自身也以“流程+业务+AI+IT+厂商”五个维度参与共建：营销、流程管理、IT三支内部团队与致远互联的AI团队、项目团队在同一张桌上工作，业务需求与方案评审、功能测试与系统应用验证共同完成。用华丰的话说，“做系统的人来自业务本身，懂业务、知道怎么用”，这是项目最重要的创新之一。

先立规则、再进AI：一条可以复用的路径

回头来看，华丰科技的这条路径并不复杂：先把规则梳理清楚，再把规则搬进系统，最后让AI在有规则、有权责的环境里做事。它回应的正是组织AI落地中最常见、也最难绕开的一步——让AI懂规则、做对事。

致远互联方面表示，未来将继续与华丰科技在营销主流程与组织AI能力体系上深化合作，以FDE共创的方式持续投入，推动AI在更多岗位与业务场景中稳定运行。华丰科技遇到的问题，在制造业乃至更多行业的企业中并不罕见：主流程尚未线上化、规则与责任边界不清、AI进来却不知道什么是对。致远互联愿意把这些从一线打磨出来的方案沉淀为可复用的路径，也愿意与更多企业一起，让组织AI落到实处。

本文素材整理自四川华丰科技股份有限公司在“让组织AI落地——2026智能协同运营论坛暨致远互联第16届用户大会”首届AI应用创新大赛总决赛上的公开分享。

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