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技术、产品到平台的演进式转型逻辑(软件产品公司如何驭风平台之五)

更新时间:2018-09-29  来源:致远协同研究院

中国的软件公司大体上有三种形式:软件产品开发商、软件分销和代理商、系统集成商。软件产品开发公司不管是凭借先有技术创建业起来的,还是代理别人的软件产品而后发展出自己软件产品的,还有做软件项目的公司做着做着就形成了自己产品的,都值得尊敬。在我的心目中,他们代表着科技创新。特别是那些拥有核心技术的软件产品公司,他们往往在专注着软件核心技术的同时,不得不全面打理着市场营销的全部链条——4P、6P、12P,在不成熟和激烈变动的商业环境下,做好这些尤其不易。这因为如此,平台化作为商业模式的革命对软件产品公司的冲击和影响特别巨大。我们为此专辟一节来讨论软件产品公司的平台化转型问题。

产品化:科学技术价值最大化的商业逻辑

技术要扩散,产品要换代,优势必然会被打破。哪怕是最新技术、核心技术的优势,都终将会被打破。具有技术优势的企业,优势若不是被自己打破,最终总是会被别人打破。自己打破的叫创新,别人打破的叫颠覆。只有自己不断创新、持续升级才是企业发展的长久发展战略。

技术的价值只有通过被重复应用、普及应用才能最大化体现。这与知识一样,运用的人越多,越广泛,对社会对人类的价值就越大。对于社会大众而言,学习技术,搞清楚技术的原理和方法,并不一定就有条件能去运用技术。即使有人能获得运用这些技术的条件,那也是很少数,不足以形成规模应用。

那么,怎样才能让技术被广泛普及应用呢?

将技术发展/开发为工具,研发成产品,转变为商品,即产品化。产品化就可以使技术被广泛应用。这就是科技价值实现最大化的商业逻辑。

从工具到产品/商品实际上还有很大的差别。工具可以是发明者自己或者企业内部使用的具体的器具、方法和手段,也可以是抽象的方法供任何人使用,更可以是封装制作成产品进入市场流通。根据百度百科的定义,工具原指工作时所需用的器具,后引申为达到、完成或促进某一事物的手段。工具是一个相对概念,因为其概念不是一个具体的物质,所以只要能使物质发生改变的物质,相对于那个能被它改变的物质而言就是工具。因此对于软件或ICT产业和市场而言,我们指的工具通常是具体的软件技术工具。而这样的工具只有变成产品才具备商业市场价值。比如H5媒体制作就需要一系列技术,这些技术可以被专业研发开发人员使用,但效率非常低,并且需要高昂的学习成本。只有将这些技术做成简单易用的工具的时候,才能被广大的IT技术人员使用。但是,做的这些还不够,不能被广大的非IT专业人员广泛使用。因此就需要将这些技术/工具发展为产品,使其为更广泛的用户使用。比如易企秀就把H5制作工具化进一步产品化了。这个意义就大了——改变了人们市场营销工作的方式和流程。

有许多软件公司的产品都是从自己的技术发展出来的。许多软件产品是从做软件项目的过程中逐步发展出来的。这其中既有工具类软件也有应用软件系统。

平台化:软件产品增值溢价的有效途径

软件产品公司在这里是指所谓的传统软件开发商,我们更聚焦一点是指传统管理软件开发商,因为这类软件公司已经在遭遇XaaS化趋势的冲击。实际上,这类软件产品公司的商业模式中内嵌着一个必须定时转型或升级的因子:产品生命周期规律。在移动互联时代,产品生命周期不仅迅速加快,而且遭遇碎片化冲击。碎片化几乎使产品从一开始投入市场就开始部分被淘汰,从而改变了传统产品生命周期的基本规律。原本产品生命周期(product life cycle简称PLC),是指产品的市场寿命,即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为:产品生命是指市上的的营销生命,产品和人的生命一样,要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。而就今天的软件和信息产品而言,从一上市就开始了不断迭代升级的历程,这是对产品生命周期规律的一个事实颠覆。

传统的企业管理软件系统一般采用本地化部署套装软件交付模式。一旦产品交付客户上线应用,相当长的一段时间里就与产品提供商没有什么关系了——客户需要的服务功能完全由已经部署于客户端的软件系统提供,并不需要软件开发商的直接干预。所谓的运维和服务其实跟传统的产品售后服务没有本质的区别。这样一来带来两方面的问题:一方面作为用户的一方需要学习自己业务之外的IT——软件有关的很多技术,而且还因为自身业务场景的动态变化而不能要求既有的软件系统满足需要;另一方面ICT技术飞速发展也带来用户应用环境和网络技术环境的快速变化,既有产品软件系统跟不上环境的进化,而不得不频繁升级和打补丁包。企业应用(2B)的多功能综合集成体系的套装模式,被专业化、敏捷交付、随需应变的碎片化SaaS交付模式所取代,已经成为大势所趋。

事实上,碎片化交付和套装整体交付并没有对错之分,而是各自更加适应于不同的应用场景和用户需求。而如果作为软件产品系统,如果能够发展成为一个源源不断地向客户提供服务的平台,就从根本上解决了产品交付上线运行之后就与产品供应商无关的尴尬局面。比如易企秀就不是将H5制作的系列工具和资源封装成一个软件系统,而是构建了一个平台。在这个平台上,企业营销人员可以借助其提供的一系列技术工具、资源、方法和流程,完成市场营销工作任务。我们可以看到易企秀的平台上,运转着过去多个软件工具或系统才能提供的服务,这使得各个软件工具和产品产生了协同效应,极大地增加了软件产品的价值。更关键的是这让用户无法脱离你的平台。当然,我们有充分的理由相信,用户更加愿意接受和购买这样的服务。虽然有人对由此而产生的成本增减问题有颇多争论,但是从用户价值增加的角度来看,肯定是正向的。

资源化:软件平台持续创造价值的有效方式

“平台周边寸草不生”描述的是在一个领域中一旦平台商业模式确立,就会吸引领域的玩家和流量向平台汇聚,导致平台之外的其他竞争性供应商因市场流量缺乏,甚至断流而很难继续生存。但是,平台的这种多方市场协生效应并不是自然发生的,需要平台有内生的价值创造机制来维持和发展。平台创建初期可以通过免费甚至补贴来吸引流量,但不是长久之计。获客容易留客难。首先是获客可以不计成本甚至补贴,而留客还需要他们的交互/交易对平台有价值溢出;其次获客之际客户其实获得的是附加了额外补贴或免费的好处,并没有真实的平台运用体验。因此现实中就有许多平台商业模式的案例,平台创建之初,流量暴涨,免费或者补贴一停,七零八落。费力拉来的客户们死的死、僵的僵,空留下一堆僵尸账号。

如果平台能够为多方玩家提供的仅仅是环境和技术工具的话,平台的进入门槛并不高。因为移动互联的大环境和相应的技术对竞争各方相对来说没有长久的差异,即市场的竞争相对还是充分的。因此要保证平台的健康成长和规模的话,就需要对交易各方具有一定的粘性——不断地为交互/交易各方提供增量价值。

持续创造价值的有效方式就是平台资源化——即不仅提供环境和工具,而且还提供不断更新的增量资源。最好这种资源是平台参与各方自己产生的,也就是UGC——用户产生内容。例如,易企秀平台就提供了内容丰富的H5模板免费和有偿供用户使用。最初平台提供了一些,而后就是由用户产生并提供了,UGC机制成功建立了起来。这些资源是流性的——不断产生,而且对平台有属地特性,这就构成了对同类平台的独有竞争优势。

智能化:平台商业模式的竞争优势

作为商业模式的平台,其实是可以复制的。之所以可以复制恰恰在于它是一种模式,模式是可以识别的,因而它有明确的特征、结构和边界,所以复制它是一件可能的事情。即便是它所建立的资源创生模式和机制,都是可以复制的。比如同为搜索引擎的百度和谷歌就是典型的例证。

那么,已经建立了流性资源创生机制的平台如何进一步建立自己的竞争优势呢?

智能化,资源智能化。资源智能化靠的是我提供的东西就是比你好。这一点我们还是例举搜索引擎,无论出于什么样的原因,谷歌搜索提供的结果就是比百度靠谱。这还是仅就中文网页数据而言,若算上其他语种结论可想而知。用户是同样的用户,资源池也是基本相同的全网网页数据,但是结果就是不一样。即便考虑了某些敏感内容的过滤限制,结果还是有极大的差异。为什么会这样?主要是算法优势,是谷歌在人工智能、大数据分析处理方面的智能化的优势。决定人工智能、大数据技术在信息处理方面优势的基本因素有三个:

算材——数据的数量、质量、结构和预处理情况,包括采集选择、规则、技术等。

算力——计算处理的能力。

算法——搜索算法是利用计算机的高性能来有目的的穷举一个问题解空间的部分或所有的可能情况,从而求出问题的解的一种方法。

在人工智能和大数据技术飞速演进的今天,算法已经高度专业化、智能化。谷歌在该领域已经筑起了很高的门槛。

在平台的关键基本功能上,推荐与匹配——将特定的需求挖掘(创造)出来,推荐(连接)给生产者和消费者——算法起到了关键作用。这就是智能化,不仅是平台创造价值之源,而且也建立起了平台商业模式的竞争优势。

软件企业持续增长的商业转型逻辑和演进路径

产品性的软件厂商实施平台化战略不是一件容易的事情,历史资产和路径依赖,都让这条商业模式转型之路曲折而坑多。但是,在垂直专业领域或称细分品类市场,却也不是不可能。而且会因为其历史资产和经验曲线效应而具有竞争优势,得天独厚,取近水楼台之利。

奥多比(Adobe)原本是一家图形图像处理技术软件公司,产品主要交付方式也是套装图形图像处理工具软件。几年来奥多比走上了稳健的战略转型之路(如图:Adobe的转型之路)。从图中可以清晰地看到,其转型之路是分四步走的:工具在线——内容在线——数据在线——生态在线。脱离本地化套装软件模式是其转型的一条主线,同时做了平台化的业务延展,采取了如下收购举措:

1)内容:收购了Day Software、Neolane,布局网络内容管理,可以对互联网、社交媒体 等营销进行管理;

2)广告:收购了Auditude、Effcient Frontier,布局视频广告业务,具备多渠道广告的预测、执行及优化,打造全新的社交营销平台;

3)数据:收购了Omniture、DemDex,开始探索数据管理,通过客户行为数据的收集、整理和分析,以达到用户的精准投放。


Adobe的转型之路                    资料来源:NEUTERS牛透社

Adobe转型之路也佐证了产品型软件技术企业持续增长的商业转型成功的可行性。

软件产品技术型企业向平台转型的演进逻辑和路径为:

——技术工具/产品化

——工具/产品平台化

——平台功能资源化

——资源产出智能化。




新闻标签: 致远互联 技术、产品到平台的演进式转型逻辑

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