大模型浪潮席卷企业服务市场，多数企业已经完成AI工具采购与部署，但Gartner调研揭示残酷现实：很多企业已经开展AI试点与局部部署，但截至2026年4月，仅有22%的企业成功将AI规模化推广到多个业务单元。绝大多数AI应用停留在个人助手、试点验证阶段（PoC-Demo），无法沉淀为组织能力。

    一边是互联网大厂携办公AI大举布局，一边是传统协同厂商加速AI化转型；民营企业家担忧AI投入付诸东流，央国企手握预算却惧怕AI失控。基于行业现实，致远互联董事长兼总裁徐石提出“组织AI”与“AI‑COP智能协同运营中枢”理念，认为AI落地必须跨越组织这道关键关口。本期《企业家》对话徐石，解读组织AI底层逻辑、行业现实困局、落地实施路径，分享致远互联向AI企业转型的内部变革实践以及对产业赛道的判断。

跳出个人AI误区：读懂“组织AI”的核心内涵

     《企业家》：过去两年AI加速进入企业，普遍现状是AI工具成为员工个人辅助工具，却难以转化为组织整体能力。您率先提出“组织AI”概念，其核心内涵是什么？“组织AI”与常说的“企业AI”，本质差异在哪里？

     徐石：我们在服务大量政企客户过程中真切感知到，在AI组织落地时存在一些普遍性行业痛点，出现投入高、见效慢，数据调取不准、业务问答失真等各类问题。不少企业感慨大模型能力强大，落地企业内部却“一问三不知”。根源就在于二者运行的前提完全不同。个人AI服务个体，无需考量权限、流程、制度、跨部门协作；而任何多人构成的机构，天然具备组织规则、权限体系、沉淀知识、业务流程与合规治理要求。“组织AI”的核心，就是解决AI理解组织、恪守组织规则、接受组织治理、伴随组织持续进化的现实问题。

    很多人将“组织AI”等同于“企业AI”，但二者的站位和范畴存在本质区别。“企业AI”立足于经营主体视角，聚焦企业经营结果，关注业务、营收与产品；“组织AI”则上升一层，剥离组织所经营的产品业务本身，回归组织运行逻辑，属于组织行为学视角。它要回答硅基AI智能体融入碳基人类组织后，人机共生体系如何运转，包含权限划分、数据治理、知识沉淀、风险管控、人机决策分工等一系列命题。它不只适用于盈利企业，对政府机关、事业单位、社会团体也同样适用。

简单来说，“组织AI”追求完成组织整体AI化改造，将组织沉淀的知识、流程、权限、治理规则向AI开放，让AI不再是游离业务之外的外挂工具，深度嵌入组织运行体系，生成组织集体能力。大量企业AI项目失败，正是套用个人AI思路建设企业级系统：一味堆砌AI工具，却没有补齐组织侧配套条件——内部数据未梳理沉淀、权限规则模糊、员工尚未建立人机协同意识。组织本身没有做好准备，再强大的大模型也无法释放价值。成为AI企业不等于外挂AI工具，核心是实现组织AI化。

看透软件行业估值波动，厘清ToB软件厂商的生存逻辑

    《企业家》：近两年软件行业估值出现剧烈震荡，先集体回调，之后市场重新认知、估值修复。作为产业亲历者，您如何看待本轮波动？面对AI浪潮，致远互联的核心生存逻辑是什么？

徐石：资本市场涨跌只是表象，要回归产业本质。软件是思想的载体，思想不死，软件不灭。软件是一种活的生命体，它是先进的思想、领先的技术与成功的客户实践的融合载体，并与时俱进、不断迭代升级。AI对软件的改变是方方面面的，但不会替代软件承载的管理思想与组织运行逻辑。本轮估值震荡，源于三重误判：其一，大模型拉低代码门槛，市场便认定传统软件价值将归零；其二，软件使用者由人转向机器，席位订阅模式将被颠覆；其三，资本热捧AI原生概念，阶段性抛弃传统ToB板块。当预期与落地的落差显现，市场回归理性，有其自身的逻辑。但代码生成简单，不等于企业级落地简单。代码只是表层，企业服务的真正壁垒，是对组织业务的深度理解、工程化实施与长期客户陪伴。而这些大模型一键生成不了。

    致远互联的生存逻辑可以概括为：看清现状去焦虑，把握本质树雄心，明确目标坚定干，路径正确是真章，致远人升级是根本。AI时代，企业价值创造底层逻辑并未改变，变化的只是实现手段和服务形态。我们正从传统产品型软件公司，向AI服务型公司转型，商业模式从售卖License（许可）、标准化产品，升级为咨询－平台－解决方案－持续运营的综合服务模式。AI降低编码门槛，却抬升了组织理解与AI治理的门槛。二十四年深耕政企市场积累的组织、流程、权限、合规治理认知，是我们的核心护城河。未来竞争，比拼的不是代码产出速度，而是帮助组织安全可控落地AI、转化业务成效的能力。与此同时企业内部必须完成自我进化。我们组建FDE客户深度共创团队，打通研发、营销、交付环节，将AI贯穿需求共创到落地交付全流程；推出骏驰计划推动全员AI能力提升，各个岗位重新思考AI对工作模式的重构。人的能力与组织能力不迭代，再好的技术底座也无法发挥价值。

差异化竞争：巨头、传统协同厂商与致远互联的路线分野

     《企业家》：AI办公赛道竞争激烈，互联网巨头、传统协同厂商均重兵布局。对比互联网巨头和传统协同办公厂商，致远互联最大差异化是什么？

    徐石：互联网巨头竞争焦点集中在个人AI交互入口和Token消费。优势在于C端产品体验、大模型底座、海量用户触点，争夺的是人的交互入口。但组织级AI落地，仅有前端入口远远不够。大型央国企、集团企业内部有成百上千套业务系统，具备多层级复杂权限、严格合规审计、大量业务经验沉淀，仅靠聊天交互入口无法解决深度业务定制、流程改造、AI治理落地等复杂问题。巨头擅长前端入口，难以深耕成千上万家客户的深度组织业务改造。我们与大厂更多存在互补，也和钉钉、WorkBuddy、豆包等平台开展生态合作，发挥各自长板。相较于传统协同厂商，我们已经从协同管理向上跃迁到“组织AI”与AI治理，以“AI‑COP智能协同运营中枢”为核心，定位为组织AI的基础设施提供者，这并非简单增加AI对话框，而是对流程引擎、权限中枢、知识中枢、集成中枢、审计治理进行全部重构适配AI。同时我们坚持生态聚合，不追求全部能力闭门自研。战略投资方寸无忧，深耕智能公文——方寸无忧的公文智写能力，嵌入致远协同流程，让公文从起草到流转全程智能化；投资彩智科技，主攻政策法规赛道，将问策零幻觉的专业能力嵌入致远的组织协同场景，让政策咨询在政企客户中安全可信地落地；联合各类技术伙伴补齐知识加工、智能体构建能力，搭建开放中枢平台，聚合生态能力服务政企客户。总结来看：互联网巨头争夺个人人机交互入口；传统协同办公厂商做原有办公场景AI增强；致远互联聚焦“组织AI”基础设施，攻克人机共生下组织运营与AI治理底层难题。

AI落地必须过“组织关”：“AI‑COP智能协同运营中枢”的底层逻辑

     《企业家》：为什么AI落地一定要跨越“组织”这一关？将“AI‑COP智能协同运营中枢”定义为组织AI的基础设施，背后逻辑是什么？

徐石：行业普遍存在六大“组织AI”落地痛点：渗透率断层、知识治理困境、安全治理真空、工程化能力不足、ROI（投资回报率）难以衡量、隐形组织资产流失。这些问题，都无法依靠大模型技术本身解决，根源都指向组织层面短板。很多企业采购大模型投入巨大，最后只产出演示版本。大模型本身并不掌握企业内部制度、流程、分级权限、历史业务数据。如果企业组织准备不足，数据散乱、知识未沉淀、权限模糊、缺少审计管控，大模型要么输出幻觉内容，要么带来重大安全风险。这就是AI必须闯过组织关的根本原因。

“组织AI”需要一套完整的基础设施，也就是“AI‑COP智能协同运营中枢”。整体分为三层架构：第一层为AI新基座，云原生叠加AI原生，提供算力调度、模型调度、信创安全底座；第二层是协同运营大脑，包含流程中枢、权限规则中枢、知识中枢、集成调度、决策分析，沉淀组织核心管理逻辑；第三层为数字队友（CoMi）交互层，即角色化智能体，承担人机交互界面。对外输出五大核心能力：企业级AI入口、连接调度中心、智能体构建与编排、智能决策支持中心、智能应用广场。可以做一个通俗比喻：大模型相当于高性能发动机，发动机性能再强，也不能直接上路，还需要车身、传动、刹车、方向盘共同组成完整车辆，保障安全行驶。AI‑COP就是这台完整的汽车，大模型是发动机。中枢封装组织流程、权限、知识、治理规则，约束调度大模型，保障AI智能体在组织规则内履职办事。

AI‑COP不需要企业推倒重建ERP（企业资源计划）、HR（人力资源系统）、财务等存量业务系统，而是承担调度整合角色，打通存量系统的数据和业务逻辑，叠加AI能力，保护企业已有的数字化投资。这里有一个关键认知：AI不是要改写企业沉淀多年的业务流程。经过实践打磨的审批流程、业务最佳实践，是组织核心资产。AI定位是赋能现有流程，而非推翻重建。AI可以辅助填单、辅助研判、检索知识、监督审计，但业务权限、决策责任依旧遵循原有组织治理体系。人机共生，不是机器替代人，而是硅基智能与人类，在统一组织规则下协同工作。

给观望AI的企业家：务实推进，规避AI落地常见陷阱

    《企业家》：当前企业家心态呈现分化。民营企业顾虑投入成本高、技术迭代快，担心投入打水漂；央国企愿意投入，但高度警惕AI失控、数据泄露、错误决策风险。针对观望AI、担忧AI组织失控的管理者，您有哪些务实建议？

    徐石：我接触大量企业一把手，这类焦虑十分普遍。AI浪潮不可逆，回避没有出路，但盲目大规模投入、追求一步到位，风险极高，我有五点建议。第一，拒绝一步到位，采用“点－线－面－体”循序渐进落地策略。不要一开始就做全域宏大AI规划。先开展局部场景试点，小步快跑，验证业务价值再扩大规模。优先释放个人AI能力，培养全员AI认知；选取痛点明确、边界清晰的场景试点，例如公文处理、合同风控、采购监管、知识管理。先跑通场景，拿到可衡量成效，再追加投入，不急于启动集团级大模型重构。第二，区分AI工具采购与组织准备。AI工具可以快速采购，但组织建设无法速成。组织准备聚焦三件事：梳理沉淀高质量内部知识资产；完善权限与审计治理规则；建立人机协同全新岗位工作范式。很多企业本末倒置，优先采购算力模型，忽略组织准备，最终项目陷入泥潭。

    第三，央国企要实现AI可控可信，给AI戴上制度“枷锁”。搭建AI治理机制，做到数据不出域、操作全审计、完整继承原有组织权限。AI定位是辅助研判、风险巡检、知识检索，重大业务决策权保留在人手中。例如将AI作为数字巡检员，识别合同、采购流程的不合规、越权风险并预警，但修改、审批权限由人掌握。第四，拓宽ROI评估视角，重视隐性价值。除看得见的效率提升之外，还要关注组织知识资产保护。行业专家、资深员工退休，往往伴随宝贵业务经验流失。借助组织AI完成知识蒸馏，将个体经验转化为组织可复用数字资产，是不可忽视的隐性收益。第五，优先选择深度共创模式，而非直接采购标准化成品软件。组织AI高度贴合企业自身业务，厂商与客户FDE（前线部署工程师）深度共创是更优路径，还可以探索按业务效果付费的商业模式，厂商收益绑定客户业务价值，降低企业试错成本。

    AI是时代入场船票，但拿到船票不等于抵达彼岸。真正考验企业的是组织改造能力。面对AI不必恐慌，也不能躺平；要大胆试点，同时敬畏风险。

致远互联自我革命：“成为AI企业”的内部变革实践

    《企业家》：致远互联明确将“成为AI企业”作为变革的必由之路。目前致远自身组织是否做好准备？AI对团队结构、人才技能、工作模式带来哪些改变？

    徐石：“成为AI企业”不是给员工配置AI工具，而是组织基因层面深度变革，并非小幅迭代。在半年会内部九维评估中，满分90分我们仅得42分，距离真正的AI企业还有差距，尚在进化路上。我们从四个方向推动内部变革。第一，重构研发体系。打破传统岗位边界，发展全栈工程师，组建小而敏捷的PDT联合团队，研发与售前、客户深度绑定，客户高价值需求快速形成原型，反哺标准化产品。AI承接大量基础编码，工程师更多投入业务理解、架构设计、知识工程、智能体编排工作。第二，设立FDE团队，作为客户AI落地的“海军陆战队”。FDE介于销售与传统研发之间，直面客户开展深度共创，把业务需求转化为AI落地场景，同时沉淀可复用产品资产。同步赋能全国渠道伙伴，培育外部FDE生态团队，扩大服务覆盖。第三，推行全员“骏驰计划”，实现全员AI能力升级。人力、财务、法务、营销、交付各个部门均设立AI应用目标，沉淀业务场景，开展案例评比。目标不是全员成为AI技术专家，而是每位员工思考如何借助AI重构岗位工作，把重复性事务交给数字队友，个人聚焦高价值创造性工作。目前内部已经沉淀一百多个AI实践案例，覆盖标书撰写、实施计划编制、财务数据分析等诸多场景。第四，组织向扁平敏捷演进。部分中间事务性职能由AI承接，人的价值向判断、沟通、创新、客户经营倾斜，内部已经形成人机共生的工作模式，数字队友承接大量重复工作。

    人才能力要求已经发生变化，单纯编码能力权重下降，业务理解能力、知识梳理、提示工程、智能体编排、治理规则设计愈发重要。变革必然伴随阵痛，新旧观念冲突、员工焦虑都属于组织进化中的正常现象。我们内部倡导“拥抱AI、享受AI、创造AI”，接纳变革阵痛，将焦虑转化为学习动力。归根结底，致远全员能力升级，是一切变革的根本，人的认知不更新，战略就无法落地。

“组织AI”落地的理想标准、标杆场景与业务方向

    《企业家》：在您看来，“组织AI”真正落地的理想形态是什么？致远互联有哪些典型客户实践，重点聚焦哪些业务场景？

    徐石：真正落地的“组织AI”，绝非酷炫演示页面，需要满足五项标准：一是规模化融入日常业务流程，并非少数人尝鲜，一线员工自然使用，无需开辟独立AI操作路径；二是 AI输出知识来源于企业自有沉淀，而非互联网通用知识，最大限度抑制幻觉，保障业务输出可信；三是完整继承组织权限体系，AI全部行为可审计，风险可控；四是实现人机共生：重复检索整理类事务交给数字队友，人聚焦决策、创造、沟通；五是 形成自进化闭环：业务运行持续产生新知识，反哺知识库，AI越使用越适配组织。

    目前，我们已经落地一批接近该标准的标杆案例，主要覆盖四大类场景：第一，政务数字机关。联合被投企业彩智科技，实现政策问答零幻觉。基层公务员无需翻阅海量纸质政策文件，AI溯源调取政策原文，附带条文出处。某市级政务单位日均上万次调用，相当于为基层配备虚拟政策专家库，减轻办事负担，保障政策执行准确。第二，公安执法协同。将执法条例、办案最佳实践沉淀知识库，智能体跟随案件流程流转，在各个办案节点推送执法规范、参考案例，警务人员办案时实时获取合规指引，提升办案效率与执法规范性。第三，央国企风控与穿透式监管。面向集团采购、合同、专项资金管理等复杂业务，AI作为数字巡检队友，自动扫描合同条款、预算执行、审批链路，识别越权、超预算、不合规风险并预警。AI仅负责识别预警，业务修改、审批决策权保留于人，契合央国企安全可控的刚性要求。第四，智能公文场景。协同方寸无忧，将AI能力嵌入公文拟稿、核稿、会签、签发全流程，完成辅助撰稿、格式校验、政策对标，适配体制内公文严谨要求，降低文稿工作负担。除此之外，大量客户开展深度共创，解决企业特有业务痛点，部分共创场景经过抽象沉淀，转化为标准化能力对外输出。整体上，致远互联“组织AI”业务聚焦四大方向：公文会务等综合办公智能化；集团管控与穿透式合规风控；组织知识治理与知识资产沉淀；业务流程中的智能辅助研判。

展望未来3‑5年赛道机会与致远互联发展路径

    《企业家》：未来3‑5年，“组织AI”是否会成长为独立赛道？市场机会如何判断？致远互联后续发展路径是什么？

    徐石：“组织AI”未必会成为和ERP（企业资源计划）、CRM（客户管理系统）一样标签明确的单一品类，但会重塑整个ToB软件底层逻辑，催生出AI治理、可信知识工程、智能体编排、人机协同运营等高价值细分子赛道。传统管理软件按业务职能划分，AI时代岗位边界模糊，系统更多面向任务、面向组织运行。客户采购的不再只是一套功能软件，而是组织级AI运行能力。底座平台叠加深度持续服务，深度服务复杂大型组织，具备很高业务价值。

    致远互联发展路径清晰：高举“AI‑COP智能协同运营中枢”旗帜，定位“组织AI”基础设施提供商，完成从产品型公司向AI服务型公司转型，拆解为四大方向：第一，构建“AI‑COP智能协同运营中枢”的平台能力，夯实云原生+ AI原生双基座，打造CoMi AI Platform。坚持开放生态，联合大模型厂商、垂直AI企业，聚合各方能力接入中枢平台，不追求全部技术自研。第二，分层经营客户。基本盘立足央国企、政务、大型民企集团，依托FDE模式开展深度共创打造标杆，沉淀可复用行业解决方案。老客户贡献我们70%以上收入，存量客户AI化升级具备巨大市场空间。第三，升级商业模式。从License售卖，转向“订阅+AI增值服务+项目共创”的混合模式，探索按业务成效付费，价值锚点从售卖账号席位，转向交付真实业务运营成效。第四，生态能力放大。赋能全国渠道伙伴，培育FDE服务队伍，输出AI‑COP底座能力，由合作伙伴完成面向千行百业的场景化组装，上层业务场景交由生态共同生长。同时客观看待现状，市场教育尚需时间，不少客户认知还停留在AI工具层面。未来两年是关键窗口期，赛道比拼不是概念热度，而是组织理解力、工程落地能力、深度服务能力，考验企业长期主义。

    《企业家》：如果用一句话概括致远互联在AI时代的使命，您如何总结？

     徐石：一句话概括：做组织AI的基础设施，成就更多智慧美好的AI组织。这里面有两层内涵：对外输出AI‑COP基础设施，帮助各类组织跨越AI落地障碍，进化为人机共生的智慧组织；对内，致远互联自身要率先完成蜕变，成为真正的AI企业。AI不只是追求效率的冰冷工具，技术最终服务于人。我们希望AI解放重复性劳动，释放人的创造力，打造更高效美好的组织工作模式。技术可以迭代颠覆，但组织追求高绩效、释放人的价值的内核恒久不变。依托二十四年协同领域积累，做好组织AI基础设施，陪伴各类组织走向人机共生的智慧未来。

企业家的AI认知：穿透技术喧嚣，回归商业与组织本质

     《企业家》：您日常如何使用AI工具？AI给您的工作带来哪些改变？

     徐石：我已经是AI重度使用者。内部研讨借助大模型开展战略推演、商业模式拆解、复杂议题梳理；AI高效产出文稿素材，但深度思辨、价值判断依旧依靠人。我也会利用AI验证简易代码原型，在生活中借助AI拓展知识和视角。但我始终保持清醒：大模型擅长归纳、生成、模仿，缺少共情、价值观与原创洞见。它是放大器，既可以放大认知，也会放大偏见。越是AI时代，越要坚持深度阅读与哲学思辨，不要被技术热点裹挟。评价AI价值的标尺，是能不能实实在在解决真实的组织问题，创造实际价值，不要被参数、Demo（演示版本）所迷惑。 

    《企业家》：面对AI浪潮，企业家应当保持什么样的心态，重点思考哪些议题？

    徐石：第一，消解焦虑，拒绝概念狂欢。市场充斥大量热点概念，企业家要穿透表象，不盲目跟风上马AI项目，既不过度乐观，也不必过度恐慌。第二，回归商业本质。AI虽强大，但不是万能解药，不能解决企业全部历史遗留问题。企业生存底层逻辑没有改变：持续为客户创造价值，持续推动组织与人才升级。第三，把AI视作组织变革抓手，而不只是一套IT系统。很多组织数字化变革推进困难，AI恰好可以倒逼流程、人才、组织模式优化革新。第四，高度重视AI治理。AI释放生产力，同时带来全新风险。AI治理将成为企业治理的重要组成部分，厘清哪些事交给AI、哪些事必须由人完成，做好权限隔离、审计追溯，越早布局越主动。第五，聚焦人的升级。AI替代大量重复岗位，也催生新岗位。管理者要思考组织内部人员能力迭代路径，构建人机共生的组织文化。总而言之，AI浪潮之下，比拼的不完全是技术投入多少，更多考验组织认知水平、战略定力，以及人的进化速度。

采访后记

    本次访谈历时数小时，徐石反复强调组织、治理、人机共生三大关键词。当行业集体追逐大模型能力与个人智能体体验时，致远互联将目光投向组织本体。Gartner数据显示，大量AI项目折戟于PoC向规模化落地转化的阶段，演示效果不等于业务价值。组织AI理念，正是试图破解行业共性难题：推动AI走出演示厅，扎根真实业务，沉淀为组织集体能力。

     软件行业正在迎来AI驱动的系统性重塑。面对“软件即将消亡”的论调，徐石坚持“软件是思想的载体”。代码可由大模型批量生成，但本土组织沉淀的管理思想、流程规则、治理逻辑，需要长期实践积累。致远互联正在推进深刻的内部变革，力求先完成自我AI进化，再成为万千组织AI化的基础设施服务商。这场变革没有标准答案，企业与行业都处在持续探索的路上。