【按】我们发现最近几年来的企业服务市场，越来越多的新物种出现，越来越多难以被清晰的新品类出现，它们“早就穿越而来吗”？它们的出现对于众多甲方企业（用户企业）来说，意味着什么？会带来哪些新的变化？滋生什么样的红利？我们能不能享受到这样的红利？怎样与它们共舞？场景学社选取一些样本进行了To B新品类的观察与研究，期待对大家有所裨益。这个系列的几篇文章是对致远互联的COP（协同运营平台）历时四个多月观察的部分成果呈现。

今年升空的天宫空间站是中国人的成就和骄傲，据了解不管是天和核心舱、问天实验舱还是梦天实验舱，以及今后还将持续接入的其他舱体，都有独立的供电系统。无独有偶，我们熟悉的动车组也是每一节车厢都有独立的电力供应。每一个能力单元既可以独立运行，也可以协同运作，由多个能力单元组成的整体系统就可以拥有较强的鲁棒性，可以在商业生态中保持较强的竞争力。

天和空间站示意图（图片来自于网络）

资源向一线倾斜，能力向一线聚集，愈发显得重要和急迫。然而在企业的实际运营中，往往是一个悖论，一方面要充分授权，另外一个方面更要控制风险，尤其是可能的系统性风险。

在组织中，“总部”与基层的矛盾也在发生着几个波次的迁移。比如早先是领导主导物化资源的分配，僧多粥少，“爱哭的孩子有奶吃”，有些基层机构得不到组织积极发展所需要的资源；后来通过预决算机制来匹配基层绩效的投入与产出，用资金来进行管控，一定程度上也产生了新的博弈关系；现在信息权力、数据权力以及软件权力的分配又成为组织发展与基层成长的主要矛盾，有没有办法协调呢？

业务进化的速度越来越快于软件的交付速度

这些，以前并不是问题，但是显然，现在是了。

去年春节后的疫情让许多企业一筹莫展，南京的一家珠宝企业在懵了两周之后，在门店无法开门营业的情况下，果断提出“走线上”并决策：充分利用遍布主要城市门店所积累的客户关系，通过既有的影响力来“锁定”用户的需求，推出了“2000抵5000”的优惠储值活动，锁定既有人群及其周边的潜在消费。这个决策赢得了大家的普遍支持。但是公司的门店管理系统不支持这样的业务，而且要涉及到库存数据打通、既有客户数据库里的匹配策略设置以及电子发票等工作。在微信公众号的推文发出预告之后的三个多星期里，还不能上线，遭到了许多客户的投诉，客户排队交钱，但是没人能收，郁闷不已！

这个例子比较直接，也容易感知。更多的因为软件交付速度慢于业务进化速度的例子，我们往往需要分析才能知道。一线业务部门往往在得不到有效支持的情况下，只能将就使用既有系统，用电子表格以及一些便宜的SaaS应用来对付。久而久之，基层部门就显得比较“老化”，最终影响到组织在市场上的竞争力。

基层部门“当家做主”的重要标志就是拥有软件的定制权

如何让基层部门拥有足够的进化力量？就像是开挂了的“小宇宙”一样，拥有非常强的自主性，同时对系统来说，也很安全。这是许多公司的领导都非常焦虑的事情。如果我们话题切换到当下以及可以预期的未来，“动能十足&体系安全”的主要矛盾已经转移为：如何在公司的统一架构之下，让基层部门拥有业务管理软件的定制权？

这样组织形态的变化，对协同机制与协同质量提出了更高的要求。

基于“软件定义世界”的新型组织关系，COP是适配未来的

“软件定制权”的下放，当然不是一蹴而就的事情，需要一些章法。致远互联的用户们已经实践到了。

我们常说“软件定义世界”，是因为人们将许多作业、许多决策交由系统去完成，软件成为新的“看不见的手”，它并不直接干预市场，但是却深度地影响着市场，其中最为显著的是影响我们的组织行为。

协同运营平台的六大核心能力

上图揭示的就是COP作为一个“能力池”为大中型组织提供的适配未来的创新“利器”组合，这个组合置于COP这个创新容器里。我们所说的创新或者业务创新，更多的地方是基于组织创新而促进的业务升级。