其实，协同谈的是人与人之间的协同。它在商业领域被发扬光大，甚至异化之后，如果从社会学视角再来“倒灌”一下，或许有新的发现，那些本来就存在但是被遮蔽了许久的东西。

本篇短文试图提醒我们需要重新回到社会学领域来看协同，至少用社会学的视角来看当前的协同形态。关于这个方面的更深入的探索，还有待于今后的进一步研究。之所以需要做进一步的研究，是变异后的协同形态有它的积极因子，但是它们在组织成长中的熵减作用不够显著，因为在商业场景中浸泡太久，协同的机械性大于柔性，硅基元素的比重越来越大于碳基元素，人们希望用越来越精密的硅基元素及其结构来构造、重组本来灵动的组织。然而我们发现，大部分时候，是在促进组织的熵增，以至于技术进步带来的红利也挥霍一空了。

上面提到的，或许感觉是危言耸听，但是仔细想想，一定有种“后背发凉”的感觉。

本文引用的两组数据（图一和图二），来自于今年四月份workface创始人老潘《社群三讲》课程中的《大规模协同》部分。倘若我们拿这些数据来观察我们的组织，或许会涌现出更加细腻的认识来。

一、协同为什么会失效？

我们都希望协同可以更经济、更敏捷地完成组织的任务或者项目，但是往往会“掉链子”，为了不掉链子，我们常常用“亡羊补牢”的方式来修订流程、完善制度，但是还会发现有新的链子会“掉”。为什么呢？这就是协同的失效。

从社会学视角看，阻碍协同有效性实现的前五大因素分别是：控制欲、不信任、多疑、有偏见、无整体观，另外还有三个因素也获得了超过50%的“选票”：不同步、节奏不协调、不相信自己可以。

罪魁祸首是“控制欲”，简单说，协同发起人的目的并不是共赢与相互成就，而是出于私利，所以才有了“不信任”、“多疑”。这些人性底层的东西在商业世界里面是被制度以及所谓的“契约精神”所遮蔽了，无视它的存在。在人性觉醒的新一代职场人群逐渐进入主场之后，这个底层的矛盾才更突出。这一点，我们看看自己的部门、公司或许就能容易感觉到。

倘若不从人性的关切方面去研究协同的有效性问题，恐怕更多的组织还会走更长的弯路。这些不是“团建”、“员工关怀”这些辅助手段可以解决的，需要从根本上来审视一个商业组织作为社会的细胞，应该如何设计与运作。组织和员工之间的科学关系模式究竟应该是什么？

图一： 阻碍协同有效性的社会学因素  来源：workface《社群三讲》课程

二、协同为什么难以持续？

图二： 制约协同广度的社会学因素  来源：workface《社群三讲》课程

图二列示了制约协同广度的18个社会学因素，我们把它们还原到组织内的协同行为上的时候，会发现：对于共同的价值观这样“虚”的东西往往有种无力感。由于这个方面的实际性缺失，让许多组织的“协同组织工作”消耗大量的成本。协同的广度不够，意味着深度也不足，也就难以形成基本的网络效应，更谈不上生态效应了。这样协同难以持续，就带来越来越高的维护成本，这些隐性的浪费我们不仅司空见惯，而且还认为是理所当然，至少在会计科目的成本项上是有一席之地的。

三、一些小型的单体企业为什么营收增加了，但是利润却下降了？

在广东的一些小型加工类企业，发现一个现象。一个七八十人的工厂，如果营收在四五千万左右，还是盈利的。但是突破了6000万，往往挣钱不如之前多，甚至会亏损。为什么呢？

在那些“老板+伙计”模式的公司里面，协同的广度一旦突破老板能力的阈值，又不肯增加管理体系运维方面的投入，意味着有些地方必然是失控的，比如在制品的库存持续增加，形成的呆滞料虽有账面价值，但是一旦报废，就是巨大损失。库存越多，至少在资金占用和保管的支出方面就增加了许多浪费，往往给自己“在适当的时候能用上”的错觉。表面上是一个管理不善的问题，本质上是协同机制的失效问题，即便通过信息化等手段改善了一些，但是依然会有新的呆滞在持续产生，这只是影响企业产出质量的一个方面。

如前所述，这篇短文还谈不上细致研究，仅仅是一个“提醒”，我们可以想象，社会学、社会心理学的一些常识“倒灌”到协同领域，应该还有什么图景可以发生呢？

PS：刚刚和老潘就本文交换意见，他提出“战略自觉”的组织应该是组织的高维形态，这种形态下的组织，协同质量高，并不依靠多少精心设计的“流程”。后续我们继续就此探讨。（6月20日补记）