近些年，受医改政策、“互联网+”及企业自身发展等因素的影响，医药流通企业正在加速变革，推动数字化转型升级。作为陕西省内经营业态最全、覆盖面最广、销售规模最大的药品流通企业，陕西医药控股集团派昂医药有限责任公司（简称“派昂医药”）以“数字派昂”为目标，通过致远互联协同运营平台，实现企业运营管理模式的优化及创新。

近日，派昂医药信息中心副总监蔡辉在致远互联全国（线上）协同应用大赛上，分享了该公司的数字化升级最佳实践。

在企业运营管理方面，派昂医药此前存在哪些困惑？

蔡辉：发展至今，我们也面临着很多困惑，整体上主要分为三大块：组织发展、业务壁垒和数据孤岛。派昂医药目前有13大中心、55个部门、10家子公司，我们如何统一管控？另外，集团内部有若干体系，包括采购、销售、物流、质量、审计，如何打破部门壁垒提高效率？我们还有若干个信息化系统，这些系统在公司和公司之间不是完全统一，也不是完全打通，如何破除信息孤岛，和总部形成数据的互联互通？这些都是我们要解决的问题。

派昂医药的数字化目标是？

蔡辉：在数字化建设的规划中，如何建立统一的管控平台，统一的集成平台，以及统一的数据分析平台，是我们建“数字派昂”的三大目标。

我们是从2016年开始与致远互联进行合作，目前基于协同运营平台，与内部很多系统都做了单点登陆的集成或数据打通，比如NC、TMS，KSOA等业务系统，以及洽谈室的会议管理系统和网络学院等，这些内部的系统都与致远协同进行了集成。

在业务应用方面，我们涵盖了人事管理、费用管理、固定资产管理等。在流程的管控上，所有行政类的审批、人事类的审批以及公文的流转等，都已经集成到协同上。最后，我们也将大数据分析平台集成到协同运营平台上。

目前整体应用情况如何？

蔡辉：整个平台的建设过程分三期来进行，第一期是2016到2017年，主要解决流程上线以及内部流程优化的问题。第二期主要在2017到2018年，解决内部精细化管理问题。第三期主要解决大数据分析问题，打破数据孤岛并对数据进行统一分析。

在第一阶段，我们实现了全面协同，对于内部流程全部进行线上化管理，涉及人事、总经理办公室、财务、行政物业部、审计部等业务审批。自2016年上线以来，截止到目前，有21大类的工作审批流程都在线上运行，合计使用人数1329人，使用的表单模板有620个，发起的流程单据数已超过一百万。

在形成全面协同后，我们可以通过流程效率的统计，把流程从以前人为的感知进行优化，转变为系统化的追溯。让管理者清晰了解到，每个流程从开始到结束到底需要多长时间，在流程环节中，员工的工作效率和工作量一目了然，从而依照这些进行相应的流程优化和人员考核，达到企业高效协同的目标。

第二阶段主要是精细化管控，主要对费用进行管理。在这个过程中，我们先是对预算的基本数据进行统一，包括费用的类型、口径、科目，定额标准、授权等。紧接着是做预算编制、预算方案、预算调整以及后期的单据，最后是借款管理和支付管理，从而形成费用分析报表。

根据具体情况，我们对预算的控制也是分为强控、弱控和不控三种模式，有的是严格通过，有的是进行提示，有的是按实际来走。最后所有预算申请、报销以及执行完成的情况，都会形成相应的报表，并且可以支持穿透式查询和形成相应的图表。

第三个阶段，对于数据分析的阶段，围绕采购、销售、物流、质量财务，行政六大数据，建立大数据分析平台，重点实现精准分析客户、人员、品种和供应商利润。

我们建立的分析模型，可以及时分析前一天的所有情况，而传统的会计核算，很难去核算到客户、供应商，或者单个品种的维度。这时候需要大数据分析平台建立相应的核算模型，在贸易行业，大家可能比较清楚，贸易的规则特别多，各种的返利、折扣，在核算上都有比较大的难度，所以能做到这一点是很不容易的事情。

通过核算出来的利润，我们也建立了几个维度的评价标准，同时结合评价标准，协助各级组织进行相应的目标分解，也监测各级组织和人员目标完成的情况。最后，针对数据分析结果，可以向供应商有偿来提供，或者推送。

大数据分析平台总共分为10大版块，137张报表，一个报表对应一种模型，137张报表对应产生分析平台对应的价值，涉及到经营的方方面面。

这张图是物流中心当天的运营情况。有出库的情况、每个时段作业的情况以及存储区、集货区使用的情况。业务部门能够看到物流中心整体的状况，可以结合状况有序下单，合理安排采购，同时缺货、销售版块的数据分析，解决了采购和销售的核心问题，大幅度提升备货的及时性和准确率。

在平台建立以后，我们所有业务员都可以通过手机，看到所管的客户数据、实时回款的情况、下单情况以及毛利等，从而有针对性的拜访客户，做到精准销售。