2019年4月末的一个上午，我们走进了中粮贸易旗下大数据农业公司副总经理郭建的办公室。简单沟通之后，我们很快就发现了一个与以往访谈对象不太一样的地方——郭建的头衔。

郭建名片上印着的公司名字叫做——大数据农业公司。了解国内国企组织架构的人大概都知道，在一些大型国企内，大都会专门设置一些信息化建设公司，公司名字一般叫做某某（企业名）信息科技有限公司。但在中粮贸易公司这里，公司命名却没有走这条寻常路。

郭建说：“我们公司的全称是‘大数据农业有限公司’，把‘大数据’放到‘农业’前边，也是彰显我们的定位是要用大数据来服务农业、服务农民。”

那么，怎么才算服务好农业和农民？摆在大数据农业公司面前的任务其实非常艰巨。

中粮贸易有限公司的业务和定位在国内堪称独一无二。

作为中粮集团的“十八路军”（指中粮集团内部的十八家专业化平台公司）之一，中粮贸易在具体经营中如何实现这些目标？

对此，相对抽象的说法是：中粮贸易要构建一个以“大销售、大采购、大物流”为主体的原粮一体化购销体系，打造中国市场化的粮油运营保障体系。

但是当我们穿透这些表述，梳理中粮贸易的业务地图后发现，要做到这一点并不容易。

首先，在中粮贸易内部，全公司近万名员工，分布在全国二十多个区域公司和业务单位之中。2013年12月，中粮、中谷、华粮三家粮食央企“三粮合一”，“中粮贸易有限公司”正式成立。合并之后如何规范基层业务、形成业务协同，全公司形成合力，本身就是一个大问题。

除了人员管理之外，中粮贸易的具体业务类别也非常多样。在东北的粮食主产区，中粮贸易拥有近百家粮库和近百条铁路专用线、数千辆散粮车；在全国，中粮贸易掌控了诸多港口等物流节点，搭建了一个“两横三纵”的粮食物流体系；在线上，中粮贸易还通过粮达网电商平台打造了一个大宗农粮一站式电商服务平台。

其次，中粮贸易不但要做好内部管理，还要构建好整个农业产业生态链。对中粮贸易来说，上游有农民、粮食供应商，下游有加工商客户，中间还有物流供应商。在这种情况下，如果没有一套系统来支撑公司与生态链各种角色之间的消息对接，中间的业务信息就会陷入混乱，“前端农民在卖粮的时候无法准确记录，后端有多少粮食存储也无法直接传递下去，同时中间的物流船期也无法安排”。

站在整个农业行业来看，信息化、数字化的需求也非常紧迫。2019上半年，世界资源研究所在其发表的《数据革命还未触及农业》一文中提到，虽然数据革命发展迅速，但尚未涵盖所有经济领域。例如，发展中国家的农业部门，还没有完全享受到数字化的便捷。该研究所项目主管路易斯•阿马拉尔（Luiz Amaral）认为，大数据可能是实现粮食生产模式升级的关键。具体到我国，农业生产正逐渐向集中化、适度规模化和产业化发展，而农业产业化需要原来的生产方式从粗放式、经验式向数字化、科学化转变。

无疑，要在相对传统的农业领域完成这样一次产业转型升级，这个过程不但需要依靠中粮贸易这样的大型国企来引领，同样需要信息化、数字化等新的发展理念、商业模式和经营工具来推动。

而对郭建和他的同事们来说，摆在面前的这场数字化转型之战，横向战线足够宽、战略纵深也足够长、参与角色高度多元化，大数据农业公司要真正服务好农业和农民，不仅需要一批专业信息系统来支撑各个业务单位、各个关键节点的运转，更关键的是，要从顶层构建一套新的IT治理架构，才能真正捋顺熨平整个农业生态链条中的来龙和去脉。

中粮贸易大数据农业公司副总经理郭建

企业IT治理新架构

那么，这样一套新的IT治理架构具体是怎样的呢？

在郭建看来，大数据农业公司必须是一个业务和技术结合的公司，也必须从信息中心升级为数字中心。“真正有价值的并不是我的信息系统，而是我通过这些信息系统所产生的数据，这些数据如何发挥更好的价值？如何有效的组合使用？这个我们要重视和重点挖掘的。”

换句话说，中粮贸易要构建的这套IT治理架构不是以系统为中心，而是以数据为中心。

在具体实践上，中粮贸易大数据农业公司围绕着“数据”做了三方面的工作。美国投资机构Work Bench曾经提出一个“参与（Engagement）-记录（Record）-智能（Intelligence）”的数字化框架。他们认为，传统企业服务软件负责记录（Record）了大量数据，如SAP ERP、Oracle数据等等，数字化转型就是从参与（Engagement）切入，打通数据、实现智能（Intelligence）。在我国国内的互联网和数字化环境中，像微信、淘宝就是参与（Engagement），像用友、金蝶等传统软件就是记录（Record），这些数据之间的连接打通，最终将成就智能（Intelligence）商业。如果我们通过这一战略框架来看中粮贸易的数字化实践，会发现，其中三个层面的动作都已经在进行之中。

其一，基础后台系统，主要负责记录（Record）数据，这部分业务相对比较传统。中粮贸易自2015年6月开始建设和推广整体ERP系统，旨在进一步梳理各种贸易业务模式，制定统一的大宗粮油业务模版并规范客户管理、品类管理、科目管理等基础数据。到2016年底，中粮贸易基本完成了ERP系统的全业务覆盖，实现业务管理全面数字化(事业部、区域公司的贸易业务全部进系统)。

其二，创新前台工具，主要通过带动内外部用户“参与（Engagement）”从而产生数据，这部分多为创新业务，主要有两个抓手，一个是物联网平台，一个是粮圈儿APP等创新业务。

在物联网方面，重点是数字化粮库项目。粮库管理是粮食贸易链条中的重点和难点。数字化粮库的目标就是希望借助数字化手段实现对粮食的入库、储存、调拨、出库、盘点等环节实现全面的自动化管理。目前中粮贸易自己研发的一批智能终端，已经应用到一线仓库管理上。

数字化粮库自2016年立项，目前为止已经完成了近100个粮库的系统部署工作。如今，大数据农业公司正在继续丰富总部控制和统计分析功能，使各粮库、区域公司和中粮贸易总部真正的融合为一体。

在创新性业务方面。中粮贸易推出了直接面向C端（农民）的服务平台——粮圈儿APP。

在过去，农民的农业生产和后续的物流、加工环节是相对割裂的。中粮贸易在这次产业升级中，力图改变传统的粮食贸易中间商角色，发挥起龙头企业的市场优势、物流优势、规模优势，要成为农业生态圈的有机组织者，链接起小农户和大市场。形象地说，这就是打通线上线下全产业链的“粮圈儿”。

其三，塑造中台能力，主要负责打通前台和后台的数据，最终成就智能（Intelligence）商业。

众所周知，在各类IT系统陆续建立起来之后，组织内部很容易出现大量信息筒仓。此时，筒仓系统导致信息数据在组织内不能连通，也无法产生对整体业务流程的洞察。

截至2018年，中粮贸易信息化建设基本成形，如何让这些系统协同起来形成合力，就成了关键问题。

郭建说，“协同”是企业内部最需要解决的一个问题，“通过协同系统把我们的规则、交流方式以及信息共享进行落地，保证内外部用户只要有权限、只要是按规则，都能快速便捷地拿到相应的信息。通过这种角度，整个协同中台的价值就能体现出来了”。

作为深度参与中粮贸易IT建设的信息化伙伴，致远互联的强项正是协同”。从最早的“协同工作”到后来的“协同管理”，再到现在的“协同运营中台”，致远互联交付给客户的工具，也从早期的“协同办公”发展到了现在的“协同运营中台”。

郭建说：“致远互联的协同平台对我们来说，是一个基础性平台，也是中粮贸易公司内部第一个全体员工都要使用的软件。”

也正是基于这个平台，郭建和他的同事们重点梳理了系统和系统之间的关联关系、系统构架，统一了各系统的开发方式、开发逻辑。由此，中粮贸易将诸多前后台系统集成连接起来，汇总打通了来自后台（比如ERP、HR）和前台（比如数字化粮库、粮圈儿APP）的数据。

如今是一个万物互联的时代，一切都在实时变动之中。对于企业来说，必须要主动迎接业务在线所带来的机遇和挑战。海量、多维、高频的数据在前台、中台和后台之间川流不息，在线和数据的双螺旋加速使得过去的数据获取和使用方式已经“跟不上”了。

郭建说，中粮贸易的数据中台和以往数据分析模式最大的区别，是会把一些业务逻辑放在里边，同时更好的支撑各个业务系统功能的使用。以后所有系统之间数据的调用，都是通过数据中台来进行集中和分发，这样的控制使系统逻辑更清晰，数据的使用来源更准确，保证数据的唯一性。而且，数据中台来统一调用的数据都是与业务实时关联的动态数据。这种数据相对于那些存储在传统数据库中的、作为一种资产的静态数据而言，更像是一种生产资料。在“数据中台”建成以后，数据中台的数据调整和业务系统的数据调整实现了实时同步，免除了在业务分析中的很多困扰。

在致远互联提供的“协同运营中台”上，中粮贸易基于数据、面向前台，还不断孵化出了新的业务数字化工具。

在中粮贸易，一个业务的数字化简单可以分为两个阶段。第一阶段会在致远互联的协同平台上快速搭建一个工作流程，使业务能够在最短的时间内实现有系统可用，支撑业务开展。第二个阶段，当这项业务达到一定规模以后，可能对系统需求复杂度越来越高。这种情况下，中粮贸易才会专门去建设一个专业系统。所以，从这个角度来说，致远协同运营中台其实充当了一个业务数字化系统“孵化器”的角色。

郭建说，中粮贸易的应用跟随致远产品的版本升级一路走过来，前后已经通过致远业务定制平台（CAP）搭建了十几个孵化型项目。

到了现在，一些比较重要的系统，比如HR系统、资金系统，也都在使用致远进行搭建。在致远的协同运营中台之上，中粮贸易将其业务系统功能逐渐组件化、拆分化，让不同的系统来支撑不同的功能，最后再组合成为业务所使用的一套完整的业务前端界面。

以资金系统为例。对于中粮贸易这类贸易型企业来说，资金在整个公司管理中是最重要的一项资源。为了提高资金的使用效率，严格管理资金的使用环节，中粮贸易资金部和大数据农业公司通过CAP搭建了一套新的资金管理系统。在建成的系统中，用户数据填写完成，这些数据就会自动进入到后台系统，中台和后台的财务系统实现了无缝连接。

这一系统在公司资金部以及下属各区域公司中都得到了很高的评价。资金部从此可以拥有了一个全公司资金的动态全景视图，能对未来全公司资金的使用缺口以及融资做成更详细、更准确的计划，提升资金的使用效率，从而降低整个公司的运营成本；各公司也能对自己的闲散资金有了更清晰的了解，公司之间的各种互相计息能够自动完成。

中粮贸易公司内景

中台的崛起

最近一段时间，“中台”的概念在组织管理和数字化建设等领域的确已经成为热点话题。不管是阿里、腾讯等几大巨头，还是京东、美团等新兴电商平台，或者像致远互联、用友等软件公司，都在从不同的角度建设“中台”。

我们分析了业内诸多观点，认为虽然具体表述不同，但至少应该在以下五个方面达成共识：

其一，中台首先是一个整合或统一了关键数据、技术工具、算法算力、业务流程、框架标准、内容素材等元素的平台，用以挖掘系统共性，实现数据共通、资源共用，达成运营共识。在数据、业务和组织这三个关键层面中，数据至关重要，是实现智能商业的核心抓手。

其二，一个合格的中台背靠后台、面向前台，中台愈发强大，前台愈发灵活。中台可以不断孵化出新的、强壮的、独立的前台业务、工具或组织单位。

其三，中台在系统（生产工具）和组织（生产关系）两个层面互为表里，两个层面的同步进化、互相促进，才能真正实现高效（生产力），但在实践中进度未必一致。

其四，好的中台可以生成并支撑一个创新的组织架构和健康的企业文化。

其五，供应商需要明确自己提供的所谓中台到底是一种方法论，还是一种新产品或解决方案，最终用户要避免被供应商的包装所迷惑，更需要关注“中台能力”到底有没有得到提升。

如果将这几点共识映射到中粮贸易的实践中，我们可以看到，致远互联的“协同运营中台”的确堪称其基础支撑平台，后台连接已有的专业化的、领域化的信息化系统，前台打通了创新的数字化工具；基于大数据的支撑，不断孵化出新的业务工具；在组织层面，统一了中粮贸易整体的组织构架、人员管理、职级管理，形成了一套有效的信息发布体系。

换句话说，致远互联这一“协同运营中台”已经覆盖并赋能了中粮贸易的数据、业务和组织这三大核心领域。

致远协同运营中台

另外，中粮贸易构建这套新IT治理架构并塑造中台能力的过程也说明了另外一个问题，即：一个真正可用且有效的“中台”系统，不可能由用户或供应商硬生生“推”出来，而只能是在相当一段时间的信息化建设中自己逐步“长”出来。

从2013年开始，中粮贸易的数字化建设经历了三个阶段。

第一个阶段，“从无到有”，时间是从2013年到2014年。在公司重组合并之初，各种业务的协作都比较混乱，公司的管理重点是流程的规范和人员管理。中粮贸易在这个阶段上马了致远协同运营平台，同时建立了一套业务管理系统，首先保证业务能够在受控的管理下开展。第二个阶段，“从有到全”，时间是从2015年到2018年。在经过一年多的整合协调之后，中粮贸易数字化建设的重点转到了业务规模的扩大、粮权的控制以及经营量的提升这些方面上来。这时候，中粮贸易下属的各个公司都需要有一些功能强大的专业信息系统来支持。第三个阶段，“从全到优”。到了2018年，中粮贸易从信息建设广度和覆盖面基本成形，但这些系统在一起是否能够发挥出最大的价值，就成为第三阶段要解决的主要问题。也正在这个阶段，致远互联“协同运营中台”的能量正式迸发了出来。

中粮贸易和致远互联的实践很有代表性。

对于像中粮贸易这样的大型客户而言，这些年积累下来的信息化系统大都有几十、上百个。这些系统所起的作用是持续成长进化、还是逐步萎缩下沉，除了产品的先天功能定位之外，更关键的是要看是否在使用场景中迸发出了足够大的客户价值。当客户价值够大时，某类系统功能就有可能被复用到更多场景，从独当一面的专业系统进化为“中台”。（那些原本与之并列的系统在彼此打通数据之后，可能不得不沉降到更底层。）致远互联在中粮贸易中的崛起就是这样一个过程。

如今，基于致远互联的“协同运营中台”，中粮贸易涵盖了前中后三个层面的新IT治理架构已然成型，这一包含了“参与（Engagement）-智能（Intelligence）-记录（Record）”三个环节的数字化转型框架（源自Work Bench）开始收到实效。

以上面提到的粮圈儿APP为例，在相关数据信息到位之后，中粮贸易结合农民与公司的交易信息，已经形成一套基于农民大数据的信用体系。眼下，通过这一平台提供给农民的金融贷款服务，总金额已经达到了上千万元。

目前，大数据农业公司构建的全套信息化系统已经在支撑100多家粮库、300多家外租粮库的业务运营。公司每天的发货次数达到上千次，每一次发货都可以在线上完成严格的控制和审批流程。中粮贸易全套信息化系统在前端、后端都有完整的接口能提供给供应商以及客户详细的货物信息；中间又有完整的物流计划安排以及服务采购系统，已经能够支撑整个物流过程的跟踪、处理、记录。

在经营层面，基于多年的数据以及一些分析模型，中粮贸易正在开始以一种更科学的、更准确的方式预测粮食行情，帮助决策层制定更符合粮食市场的经营决策。

面向未来，郭建认为中粮贸易下一步的数字化重点在于如何解决安全性和便捷性之间的矛盾。公司在经营过程中产生了各类数据，比如粮食的采购、运输、销售的这些数据，需要系统的使用、运行以及后期的数据存储，都要在一个非常安全的环境下进行。但在另一方面来说，公司数字化系统的用户除了内部员工，有些还有粮食供应商、农民等这些客户。如何在安全的前提下、为这类外部用户提供一个便捷的操作方式和环境？这对中粮贸易下一步的数字化建设提出了新的挑战。【END】