在和华泰集团董事长陈先保见面之前，方军在某饮料巨头安徽合肥分公司负责信息化业务，那个时候外企其实已经知道信息化是怎么回事了，但在民企中还不是很认同。

但方军谈到，在和董事长面聊的过程中，对他的独到眼光感受很深刻，其认为企业已经发展到一定规模，必须要把人制换成法治，所以要用更系统化的东西管理企业，把法治理念贯彻下去。

“陈董在十几年前就开始思考，‘信息化’将如何把洽洽带到更远的地方。”

其实在洽洽还没开始做瓜子之前，董事长是先用棒棒冰打开的市场，而且他当时发明的双节棍形状的棒棒冰非常受市场欢迎。

洽洽从90年代创立发展到现在，一路走来，在创新和对方向的判断上都足以印证董事长的眼光敏锐。

比如彼时市场上清一色的炒瓜子，洽洽独辟蹊径做成了不上火更健康的煮瓜子；

比如牛皮纸包装和内袋集卡片等更接近消费者的营销创意；

再比如刚创立时，利润不足400万元，但陈董“借钱也要投”就去打央视广告，那个时候广告费就400万啊！结果广告大红，2000年底洽洽的营收就突破了1亿元，第二年就突破了4亿！这一波操作让洽洽一度占据了袋装瓜子市场70%的份额。

截止到2016年，华泰集团的销售收入超过80亿元。

现在，洽洽早已从单一的瓜子炒货转型到了“休闲食品”上，因为互联网和电商的推动，走出来一批做的很好的坚果品牌，我们要想发展的更好，就要借助更多高效的工具，而信息化就是董事长一直提的东西。

他认为，在我们业务的变化中，信息化应该承担更多元素，比如营销，过去是传统营销，主要针对线下渠道促销、经销商折扣，但现在电商和线下要融合才可以，未来，企业需要把信息化向数字化做更高的提升， 他非常清楚怎么抓住这些变化的要素。

我2006年来到洽洽，正是它快速发展的时期，利润增长很快。但当时洽洽也只有两个信息系统，一个是金蝶的开票系统，一个是用友的U8总账模块。企业因为对效率的要求变得更高，对健康发展的要求更高，企业需要更规范的运行，当时的思考是，要用信息化的系统工具帮助我们把制度化的东西落实到位。

但有很多事情，你单凭想象是想不出来的，必须和业务结合，走着看。

比如我们做的第一个比较小的信息化产品，销售订单自动化，做之前的流程是：销售拿到订单后先打电话告诉财务，然后把订单信息记录下来，然后检查库存，检查信用，等等，整个流程走下来半天过去了，订单却还没发出来，但这个情况在没有上信息化系统的时候，并未意识到有什么问题。

销售要报单、财务检查款项、发货、销售人员通知经销商，这个流程很正常啊。

但我们做了两件事，一是把产品编码化，之前都是以名称命名，如果信息传递的过程有误差，就可能发错货，同一时间同一个名称的产品可能有促销装、区域专供、特殊渠道的，编码化之后，需要某个产品直接报编号，这就避免了很多误差。二是规范动作标准化，检查库存、检查信用、检查余额等都由系统完成，系统根据编码自动检查，整个过程大概几分钟就搞定。

但我们问：之前的流程有问题吗？

并没有。

但企业不可能一直停留在一个阶段，华泰是先有了洽洽瓜子，以其为核心发展出更多元化的产业，比如金融、房地产、新零售等，成就了华泰的综合性企业集团，如果还用刚创业时那一套能行吗？所以陈董一直强调，一定要考虑用信息化去变革我们的业务。

编码就像大厦的基石，首先做标准化，做编码规范，一物一码，接下来再去延伸创造出了更多东西。

在2006年开始做信息化的时候，面对一系列的问题如：1、公司内部沟通使用的产品名称，没有一物一码；2、财务只能每月进行库存盘点，不能实时检查仓库库存；3、如何解决发货单已开出，但实际仓库无货情况；4、办事处与总部如何沟通并数据共享；5、如何加快订单传递；6、如何考核找车时间、仓库装货时间；7、人员信息电子化管理，总部实时掌握人事信息；8、使用统一的薪资项目，总部实时掌握薪资数据；9、如何提高OA的速度，增加协同办公效率一系列业务需求。开始有针对性的建立信息化流程，提高效率，系统的作用得到了公司的认可。在2007年继续深化系统应用建立了多部门协同工作的信息化管理平台，并且开发一些小型的管理软件，让系统深入管理每个业务的日常工作，提高执行力，提升应用部门的管理效率。然后以此为基础开始做整套ERP，从销售订单，原料采购、采购计价、原料入库、生产、成品入库、销售、发货、市场活动费用、消费者互动等，再转回到资金流。完成了整套信息流、资金流和系统流的闭环。在2011的时候，我们发现系统在满足集团管控、集团管理的业务需求上存在不足，同时我们还在复制的过程中发现在过去的外厂财务系统的建立过程中，我们并没有建立一套标准的集团管理数据，因此经过调研，选择了SAP替换现有系统，并通过项目的实施，构筑一体化的企业管理体系、梳理优化了跨职能的管理流程、、整合了信息系统平台，基本消除了割裂分散的情况、提升了整个管理的标准化水平、打造了洽洽未来的管理梯队

信息化12年的模样

华泰集团的企业文化中有三个关键词，一个是对企业发展来说的“一流”和“先进”，一个是产品层面的“美味快乐”，第三就是对“客户价值”的重视。看似是很宏观的方向，但正因为这些高追求，又有内部的开放和创新加持，他们从2006年开始初探信息化，到如今的12年来，一步一步、扎扎实实的走了很远，尤其是达成了集团信息化的整体管控。

刚开始，一定是从纸质化、无系统，过渡到理念的转变，尤其是在一些小系统开发中尝到了利处。

理念转变之后，早期的建设是针对问题上大系统，比如前面提到的ERP的整体连接。这个过程中有很多问题，像数据分析、系统沟通等，所以我们把一些零散的或者处于不同发展阶段、不同部门之间协调的问题统一解决了。

2012年之后，上线了SAP，这个时期是我们互联网和数字化的阶段，为什么这么讲？我们尝试了很多数字化车间、数字化工厂和云化的东西，比如我们和消费者互动形成了很多数据，也尝试过和经销商互动，像经销商金融，通过我们的销售数据把经销商和银行连接起来：

经销商有很好的发货记录，所以可以用比较低的利率在银行申请贷款，而这个款项又可以直接采购，我们再发给经销商，这就增加了很多销售额。

现在，我们走的更深，做了很多数据分析和挖掘的工作，知道消费者是谁，在什么区域消费，和我们有哪些互动，哪些渠道的消费者消费场景发生了什么样的变化，等等，沉淀下来的消费数据还可以结合电商和线下做二次运营

这些研究直接带来的是我们的营销费用的合理化和有效性。

当我从洽洽调到集团总部后，又面临着新的问题，以前专注于快消品行业的解决方案，而现在既要有地产解决方案，又要有经销商解决方案，还要有新零售解决方案。

所以，面对跨集团的流程审批、数据共享等问题，我们亟需要有一个平台把整个集团的人联系在一起，也就是大协同。

这里强调一点，OA可以解决流程审批的问题，但却解决不了连接的问题，所以我们的发展方向是大协同，比如前面说的经销商解决方案，我们过去跟经销商做数据交换的时候，就会遇到一些问题，像数字保密，但现在我们可以用开放的方式告诉他们，我们是和第三方连接，共同来做的。

为什么要强调协同而不是OA？它们有本质的区别。

传统的OA只是信息发布平台加工作应急，而协同一定要有互动。

另外很重要的一点，传统OA的定位是内部办公平台，无法跨出去向外延伸。但协同一定是打通的，它需要连接。

你看微信，他们把自己定义为连接，于是和所有愿意连接的都连接在了一起，而当他跟所有人都连在一起的时候，价值不就出来了吗？你还能抛开微信吗？不能。

从目前来看，我们取得比较大的进展是做到了集团化管控，如财务空间，税务空间，流程审批平台，单点登录。

等我们把不同的子公司的信息化，统一到了一个平台上。

为什么集团管控对我们尤其重要？

洽洽是最早也是最主要的子公司，所以对它的期望值特别高。但像其他的地产、金融等子公司，信息化水平相对较弱，你再看新零售又完全是不同的、偏向创新的东西，所以他们的发展阶段和信息化要求都各不相同，但我们借助致远协同平台，把不同子公司的水平拉到了一个水平线上，如果A子公司有新的想法就可以带动其他子公司一起做。

之前各个子公司都有自己的OA管理软件，这就没法做信息共享，很麻烦。另外一个难点，对于多元化集团来说这点都很关键，就是云化连接的概念。

我们需要把不管是集团还是子公司的的各项职能部门，变成一种信息化的能力，通过OA把这种信息化的能力和不同的子公司做对接，即云化。

云不仅仅是把数据机房改成上云的概念，而是我们把很多单一的职能能力化，变成不同子公司可以共享的概念。

本质上，集团化管控第一点就是集团信息共享，第二是跨集团审批，第三是集团协同更方便，更容易去找到对应的人、对应的职能。最后，就是把一些集中使用的能力进行全集团赋能。

再往前走，我们希望达成数据集成和门户的概念。

除了OA，集团和各子公司还有其他独特的系统，现在都是根据互联网做开发，所以信息系统之间就需要打通。

用什么打通？

第一， 我们的用户打开一个界面就能够访问所有的需要的东西，所以他需要一种门户；

第二， 同时，因为这个门户是需要调用不同的系统之间的数据进行交换，所以一定要实现数据集成。

“必须要在数字化上花钱”

在和方军的交流中，你能惊喜的捕捉到他对信息化和数字化的深刻见识，在对历史、前景、价值等侃侃而谈之外，其应用层面的实战经验和方法论都源自很长时间的思考。

我们极感慨于：在目前国内数字化应用层面的破冰和接受期中，国内传统企业的CIO会有如此的见识。

他们董事长就一直强调：“信息化一定是企业不可或缺的一部分，我们每年必须花钱在这上面，才能保持我们的

信息化和数字化的优势。我们不一定要完全照抄互联网公司的数字化方法，但数字化理念是必须要继承的。”

我们为什么要讲数字化转型？你会发现所谓的信息化工具已经不仅仅是工具了，它更是发动机，就像当年的互联网一样。

能在不断变化的大环境和企业自身的进化过程中提供动力的，一定是信息化和数字化。

IT的定位这几年会发生大范围的变化，就是因为不同组织对信息化都有更高的诉求，所以信息化的地位才会变高。陈董也一直在讲，企业一定要透明。如何透明？只是靠纸质文件的传递、只靠个人口头汇报是不可能透明的。

数字化就是能够实现透明的必经之路。

你想，我们现在坐在这里会知道企业运行情况怎么样了吗？但数字化以后就可以，我们可以在每个设备上安上物联网的设备。像我们的数据中心，传统的机房是很封闭的，大家都不知道这个机房可以用来干什么，但是数字化了之后，我们用一些量化的指标把机房里不同的东西进行信息化和网络化，用图表的形式展示出来，告诉大家IT后台的运行是怎样的，无论是业务、生产还是后勤，甚至一些隐蔽单位，所有的信息我们都公开透明，这是数字化能够带来最大的价值。

另外一个方面，数字化就是互联网化，它会带来基础设施的变化。

我们过去很多的策略、业务和理念都是在传统上做的。比如做促销，就要想怎么跟经销商合作，找什么样的门店等等，但数字化时代，我们要想怎么连接消费者并快速触达他们。

举个有意思的例子，当时我们新品上市，不知道怎么宣传新口味，在做线下免费试吃的时候，有一位消费者说：“哇，这里面真的有核桃啊！还以为是香精调出来的山核桃味呢。”这句和消费者互动出来的话成了我们的广告词。

不是说数字化就要用最高端、最先进或者最时尚的手段，它也可以是传统的办法，但可以用数字化的方式来改造，让这个传统的方法效率更高。

数字化并不是单纯的体现自身，而是体现在每个环节。比如一些流程原来是24小时，缩短到一两个小时，通过不断的数据分析，我们的整体业务效率提升了很多。 

一切要为业务服务

我们又谈到中国CIO角色的演变，尤其是数字化时代，随着技术的发展和科技在企业发挥越来越重要的作用，CIO的责任承担也已经从传统的IT支撑职能部门演变为要为业务、甚至要为营收负责。数字化的核心是什么？是要实现业务的转型，但国内的环境土壤还需要慢慢培育。

其实在国内，CIO还不算CIO，国外的CIO应该进入董事会高层，属于管理团队了。国内的CIO还是信息总监的层面，也就是主管信息化的负责人，至少目前来讲是这样。

CIO中间的I，一个是指信息，一个是贯穿上下的渠道。所以我们不仅要接触最先进的理念、最丰富的资讯，还要有最佳的判断和理解，同时还要融入业务。

CIO在国内岗位的进化是从IT的硬件维护人员慢慢过渡到IT运维人员，再慢慢到业务支持人员，现在是业务融合人员，最后我们希望它能变成企业转型的主要支撑力。

国内目前已经进入了融合阶段，CIO也意识到我们必须要懂业务：不会跟你讲开发的架构、采用什么先进技术，而是某一项先进的技术给业务带来了什么样的变化。

怕就怕业务人员不信任内部IT去找第三方，这种做法会带来偶然性的成功，但不会永远成功，因为内部缺少支撑。不过IT人员若只讲新技术，而没有带来业务上的变化，业务人员也是不吃这套的。

我们之前走过很多弯路，比如没有深刻的了解产品是否符合业务需要，比如花了很多钱，但业务参与的过程中很多期望没说清楚，而我们也不太懂业务。

所以在选型团队的建设中，既要有业务也要有IT，IT要懂业务，业务也要懂IT，这样的团队的融合才是最先进的，才有可能成为企业数字化的重要推进角色。

后记：

中国SaaS的发展其实是很可喜的，虽然不同于国外的早起点和迅猛速度，但以各大老牌厂商、阿里钉钉和企业微信等为代表的巨头，以及在垂直领域里深耕多年的隐形冠军，给我们开辟了令人振奋的新市场，这个市场是以中国企业的真实需求为导向，兼具引领气质：你看华泰的信息化进程中，先有为了解决单个问题的独立系统、然后从对解决办公流程的OA升级到了智慧协同，而随着业务的发展，开始了对数据集成、大连接等更深刻的诉求。 

社会的发展日新月异，从蒸汽时代到数字化时代，人类的时间进程从几个世纪到几十年再到几年，我们感慨：太快了！它让人无比害怕，却又充满着迷人的机遇。

你看，路一直都在，或蜿蜒曲折或充满陷阱，你是坚持要用脚慢慢的走，还是愿意改变意识，坐上时代赋予你的更快的工具？