新零售在数字经济背景下从原有的“货-场-人”逐渐向“人-货-场”转变：围绕人的需求，打造个性化产品，让“随时随地”的使用与购买成为可能。这一趋势迫使传统零售企业必须对原有的经营与管理模式进行变革。但是如何整合线上线下渠道，并对分散在全国各地的店面、人员进行更加灵活而高效的管理成为拦路虎。

广州迪柯尼服饰股份有限公司（以下简称“迪柯尼”）选择了以企业管理的数字化转型与升级打破组织壁垒所带来的协同管理隔阂，从而更好地应对新零售所带来的机遇与挑战。在近期闭幕的“致远互联第八届协同应用大赛”总决赛上，迪柯尼凭此获得大赛季军。

迪柯尼信息总监陈军在演讲时表示，服装企业的信息化管理与其他行业不同。一方面，服装产品的研发周期非常短，产品受外界流程趋势的影响非常大，用户的需求很难精准掌握，；另一方面，服装作为大众消费品，对互联网、数字化技术的冲击尤为敏感，服装企业的数字化转型需求更为迫切。“在新零售的背景下，我们将基于致远互联协同管理平台，构建以门店管理为核心的营销终端管理平台，打通内外管理场景，在零售终端主战场中获得更大优势。”

迪柯尼信息总监 陈军

门店管理压力激增，信息化转型迫在眉睫

集研发、供应、销售于一体，专注中国高端男装品牌建设的迪柯尼成立于2000年。2011年第一家迪柯尼专卖店出现，2003年迪柯尼销售额突破1亿大关，5年后成立了首家直营中心。到现在，迪柯尼拥有两大男装品牌，400家门店，会员数量超过10万。如何管理终端销售信息？这个问题一直困扰着迪柯尼。

起初，迪柯尼采用POS系统，支撑业务运营中的计算、结算、营收、账目等信息管理。然而POS系统仅针对门店销售、库存信息进行管理，并不具备与企业财务、供应链体系的关联性，所以在2013年以后，迪柯尼应用ERP整合企业资源，解决供应链体系中的供产销财务一体化问题，开始了信息化管理的第一阶段。

迪柯尼曾针对重点工作的发展目标，将企业发展战略自下而上分为四层：第一层是保障层，包括企业文化、组织管理、合作激励体制改革、公司治理规范、核算模式转型以及数据信息支持等集团层面管理内容；第二层是能力层，主要包括品牌建设与推广、营运转型、零售门店绩效提升以及打造“爆款产品”；第三层是行动层，涵盖零售、特许、直购、会员、电商以及销售业务；第四层是结果层，打开销售市场，提升营运效率与个体绩效。

而信息化系统的建立就是随着企业不断转型，围绕“利润目标”、“管理与业务的标准化运作”、“业务转型目标计划”等业务战略而展开的。

ERP“企业中台”难解业务痛点

据陈军介绍，迪柯尼的信息化管理主要经历了三个阶段。“在经历第一阶段，实现了‘以ERP为核心的企业供应链端的资源计划整合与财务业务一体化’后，第二阶段，为了应对新零售发展，我们尝试打造线上线下融合营销体系，基于ERP系统建立‘企业中台’作为企业的‘第二个大脑’管理订单、会员、商品等核心业务。”

然而在发展过程中，越来越多的集中于供应体系、营销体系、管理体系与财务体系的痛点涌现出来：供应体系方面，市场需求难以把控、多业务模式对供应链模式的需求存在差异；营销体系方面，多种营销模式并存，人员变动频繁使得企业对于门店情况无法及时掌握，会员的运营模式也较为落后；管理体系方面，无法查看业务流程与进度，也无法根据业务类型控制人员的协作与配合；财务体系方面，人工难以判断业务执行是否超出预算并根据预算执行情况及时进行预算调整。

“当时我们迫切需要一个好的平台来解决这些业务的痛点。多重考量后， 2017年6月，我们与致远互联正式建立合作，迪柯尼由此进入信息化管理第三阶段，打造企业‘神经系统’，整合业务网络。”

致远协同管理平台实现两大突破

迪柯尼将致远互联的协同管理平台定位于企业信息管理平台：以业务流程为驱动、以信息整合为重点、以协作沟通为核心、以移动支持为承载，为迪柯尼提供高效、实时、准确、移动的信息平台。新平台整合并打通了协同办公、信息门户、集成整合、报表展现、业务应用和移动办公六大功能，从而实现了全公司流程、数据和协同的一体化运行，提升了综合服务水平。

“在与致远互联合作的过程中，我们用10个月的时间完成了系统搭建，通过梳理工作督办、预算管理、合同管理、付款管理、开店装修、直营阶段等18个模块，规范了265个表单，优化了189个审批流程，并在业务中心与业务管理协同、财务业务一体化协同两方面实现了突破。”

陈军举了两个生动的例子来说明新平台在企业管理中发挥的作用。

第一个案例，关于业务与业务管理。迪柯尼下属几百家门店，每家门店建立之初都需要企业派出人员和相关对接人签订合同：与店铺的合作条款有哪些？条款是否需要修改？终端市场快速变化，需要临时增加店面促销内容是否可以批准？纸质的合同、奔波的人力、花费在路上的时间、成本如何衡量，如何保证收益最大化等问题很难评估。

后来，基于致远互联协同管理平台，迪柯尼创新打造一套执行结算标准，首先将店铺类型信息化、标准化，其次将所有与商场有关的费用进行梳理，划分费用类型。如果是固定费用则依据固定合同条款进行，如果是变动费用，则设定规则和范围，再进行管理。这些靠人为审核难以落实的管理标准，在数字化系统中得以落地。合同的管理、费用的申请也都可以通过系统自动甄别，如果超出原有划定范围，系统将自动提交给上级进行审批，实现有效管控。第二个案例，关于财务与业务一体化。品牌入驻传统的百货中心、商场一般不在前期支付租金而是定期结算，按照月度营业额进行分成。每个月进行多少活动？遵照怎样的标准与规则？企业的财务部门很难直接对接终端来核实信息是否准确，但是新的管理系统可以做到这些。比如，合同条款中90%是标准条目，系统将自动通过，其余10%按照店铺日常业绩情况可以进行差异化处理，比如业绩最好的店铺可以直接通过审批，业绩次级的店铺需要上级领导审批。这样不仅利于合同条款落地，还为企业提高了收益，减少成本损耗。

通过致远互联协同管理平台，迪柯尼使得门店的成本、人员、业绩等信息变得更加透明，用更少的财务人员支撑了更大体量的企业运转。

值得一提的是，在供应链端，在人员减少30%，原材料品类众多，库存、订单、分销、直营等管理模式复杂的情况下，迪柯尼搭建起了柔性供应链，不仅可以对管理需求进行细分，还可以基于市场预测与真实反馈进行评估，进而做出决策。未来，迪柯尼将深入大数据信息处理，将目前对市场预测的准确率从60%提高到80%，进而提升效益、解决一直困扰服装行业的库存压力问题。同时整合直供、特供、库存、订单等方面的数字化供应链体系，构建支持多业务模式的独具特色的数字化管理流程，将企业整体效率提高30%以上。

从事信息化建设工作25年的陈军这样评价致远协同管理平台：“为企业免去信息化系统开发过程中的调研、测试等环节，大大提高了信息化系统搭建效率，让企业的数字化转型升级更快到来。”