牛透社：2015年的销售业绩数据如何?2016年预测是多少?增长幅度的变化说明了什么问题?

致远：过去的一年，致远战胜了各种不确定性，经营业绩依然保持着良性的较高增长，公司的盈利能力得到更大的提升，尤其在营销业务结构调整和产品发展上有实质性的突破与创新。2016年，宏观经济不确定性会继续增大、将出现震荡前行的发展趋势，这对于所有To B的信息化提供商，是更为严峻的考验，但机遇与挑战并存。致远希望能积极稳健发展，我们认为30%左右的增长率是可以实现的。

增长幅度的变化体现在这样几个方面：

第一，是客户需求的变化。首先，在移动互联网时代，商业模式在向分享经济演进，企业需要协同软件实现资源的连接与分享。分享代表了资源浪费的减少，个体能力的最大化，而这一切都需要协同应用进行嫁接，并使其价值得以最大化呈现。协同软件成为当前企业在向企业移动互联转型升级过程的加速器和推进器。还有一点很重要，那就是客户在移动互联转型升级的趋势下，他们对“互联网+”信息化路径的选择更为成熟、理性。他们从过去的被动感知到今天的主动探寻，对协同管理软件及产品功能的需求更为清晰、精准。协同已经成为企业移动转型的刚性需求。

第二、是市场竞争的变化。低端市场已经是一片“红海”，来自传统软件业的和来自新兴互联网、移动互联网的各路英雄汇集于此，厮杀激烈，血流成河。我认为，这种厮杀的状态也是产业成长中必然的过程。与红海化的低端市场相比，中端市场其实仍是市场构成的主体部分，客户在关注软件应用功能丰满度的同时，也会关注厂商的增值服务能力。高端市场的需求则表现为解决方案、个性化定制、整合应用等。

牛透社：2016年在致远发展历程中的定位和意义是什么?2016年，致远将在产品和营销等各方面有怎样的提升或转变?

致远：2016年是致远历史发展中关键的一年。从产品和商业模式上来说，致远坚持混合云的部署模式，公有云和行业SaaS都已有清晰的业务部署和开发投入，同时，致远在政府和企业市场也都在发力。不论是面向政府办公还是企业需求，我们都同样聚焦在协同管理应用上，我们基于同一个技术平台和应用平台生产、封装出不同的产品。目前，我们已经设立了独立的政府事业部，让其按照公司化的模式去生存和发展。

综合而言，2016年，在产品和商业模式上，致远将有更多、更大的探索，比如在行业SaaS、积木云等移动应用将有较大突破，值得关注和期待。在公司治理机制和企业文化上，致远也将在组织机制与文化上进行坚决的优化与调整，加强人才培养及人才储备。同时，2016也是致远的生态建设年。致远将会通过投资和并购的方式，来完善协同产品及服务的生态链。

牛透社：致远与滴滴、携程等合作是基于什么考虑，目前客户实际应用的有关数据如何?这类业务还会增加吗?

致远：企业服务板块的布局肯定是会有的，2016年我们可能会投资两三家与企业服务相关的公司，通过这种方式将服务、产品整合化，为客户提供更多增值服务。

致远和滴滴等企业的合作是互利的，目前情况也比较好;而这类业务未来还将继续增加。

牛透社：致远研究院2015年出了《工作的革命》这本书，反馈不错，为什么要出这本书?是否达到了当初的目的?

致远：致远一直有一个观点，认为“软件是思想的载体”。如果没有思想，这个软件就将成为企业的“垃圾”，很快就会消亡。

我们在致力于管理软件开发的同时，也在加强对协同本身的研究。在过去的几年里，致远协同研究院先后推出了三本著作：

第一本是《协同管理导论》。我们通过这本书对协同的前世今生进行梳理，并对协同理念及框架体系做出阐释。同时，将西方百年的工业化进程、现代企业制度的建立，以及中国的易经、儒释道等哲学思想对组织行为影响加以综合分析，从而研究组织管理进步与组织行为的关系。我们认为，未来组织的系统必定是将西方的企业精神和东方的人文主义相结合的形态。

第二本是《协同创造价值》，通过案例场景、客户实际协同应用场景和分类，推出组织的协同九宫格的框架，建立了“以人为中心”的信息化模型，从这些角度来阐释协同如何创造价值。

第三本是《工作的革命》，在“互联网+”的环境下，绝大多数企业“欲革工作的命”却无明确的变革路径，我们希望这本书把工作的变革路径和想法融入其中，并通过五个维度来解释协同是如何改变人们的工作、如何推动工作革命：

首先是工具的革命，包括计算机、手机等终端在内的工具改变，进而改变了人们的行为。这里说的行为就包括知识获取方式、交易方式、公司管理等各种行为。再下一步则到了组织架构发生深刻的变化，例如：组织扁平化将在企业大规模出现。这样的变化开始导致了企业决策的变化，公司的决策从以往的后端转移到了如今的前端化。最后是思想和文化的改变，这一系列的改变，最终导致这家企业的思想和文化产生变化，这就是企业的基因净化的过程，这一净化过程将促进企业实现从量变到质变的发展转变。

当然，我们还希望研究企业的工作行为和组织行为怎样可测量?用什么指数来衡量它的有效性?我们邀请了在组织行为、建模统计等方面的专家、教授，做了许多统计学模型，初步形成了一些成果。并邀请一些行业的CIO参与其中，为理论研究提供现实依据，我们希望通过将组织行为的理论和实证结合起来，从而更好地指导企业实践。也相信这些成果若加以数日的研究，对企业的产品和服务，将有深刻的影响，并产生有极高的企业和社会价值，这个价值远远超过软件本身。

牛透社：工业革命以来，公司制的组织形态大行其道，但是随着移动互联网的广泛影响，组织形态似乎正在发生重大的变化，公司制甚至不再是主流。您这样认为吗?为什么?

致远：我部分同意这个说法，其实这种公司形态的不断变化正是对协同管理行业的利好。未来的组织，一定是去中心化的。当然，并不是企业真的不要中心，而是各个子中心自转，企业整体扁平化。

同时，企业将越来越偏向社交化。企业一定是处在一个生态中的，这是当下企业的一个基本特征。这也恰恰让企业离不了一个词语——“协同”。我经常讲，有人的地方就有组织，有组织的地方就有协同。这个组织可能是社区，可能是公司，等等。西方国家将组织定义得很清楚，只是在企业互联网领域并没有太过重视这一方面。我认为，互联网是一个生命体;而在移动互联网生态中，协同已经成为常态。正如凯文凯利在《失控》中谈到的，一个蜂群应该看做一个群体还是直接看做一个生命体呢?互联网也是如此，如果把每个企业独立出来，是一个很小的个体，但如果把它们集合放在一起，会是一个非常庞大的“生命体”，这个“生命体”就是互联网的本质所在。

在这个互联网时代，那些靠人脉、靠稀缺资源的组织，必定会快速僵化并走向消亡。那些只盯着自身权威的老板，其组织也必定是同样的结局，毫无疑问。

但今天的组织将高度生态化，与社会相容，且组织结构快速变化，而这恰恰也是协同软件所能应对的。不论组织结构如何拆分和改变，都是为了完成一个既定目标，为了执行某个任务。因此，它仍旧需要一个组织方式和形态，只是它变化太快了，包括组织内部的部门增减、拆分、组合变化也非常快速。

事实上，不应该说公司制不再是主流，我认为更合适的说法是，传统的、僵化的组织结构将不再是主流。在这些变化中，如何保持组织的敏捷和灵动非常重要。我们做协同管理软件，从某种角度上来说，其实就是为了让企业掌控未来，让组织更加敏捷。

牛透社：面对越来越快的企业变化格局，您对致远协同软件的未来有着怎样的思考?

致远：关于致远的未来，我们坚持走“以人为中心，关注组织的协同工作”的路线，我们只会做这件事情，这个基本方向不会变化。我们今后也会做企业组织行为绩效的深度研究，深度研究未来企业的组织形态和工作方式。

我们也坚决、坚定与伙伴共建协同生态以期共赢，甚至不排斥和竞争性友商合作，只要大家是互补的、是可以通过合作来为用户带来更好体验和更大价值的。

我认为，做通用工具和海量轻应用，一定不是小企业的天下，大企业在这个方面具有绝佳优势。因此，我们应当去做自己最擅长的事情，这就不用担心和任何人竞争。

崔牛会的成员企业，其实完全不用惧怕和大公司竞争，商业竞争本来就无处不在，我们专注做自己的事情其实就很好。大企业做得太宽、太大，其机制、资源以及人才也会有潜在问题。小而美其实是一种很好的企业组织形态，可以说——大而全是少数人的“权利”，而不是多数人的“幸福”。

在国外，包括SaaS软件，都是做得“专”的企业取得胜利，而非做得“大”的。诸如优步、亚马逊这样的成功企业无不是因为专注获得成功。优步是因其老板出行时遇到坐车困难的问题而成立，专注用车需求，开创了共享经济的模式;亚马逊在刚开始不知道能销售什么产品的时候，选择了卖书，长期的专注最终缔造了这个全球顶级电商。

许多企业在一开始的时候，都想得太大，想着明天就成为下一个“马云”，成就另一个阿里巴巴，这样的企业多数是快速走向衰亡的。2B就要沿着2B的轨迹走，不要一边做着2B的事情，一边还做着2C的梦。

牛透社：目前BAT以及众多的协同领域创业公司推出了很多产品，这些在致远的竞争态势上有哪些影响?

致远：关于这个问题，我们内部其实也有过很多讨论。是否BAT等公司参与进来，我们就会因为巨大竞争压力而快速走向衰败，甚至被碾压过去。也有媒体曾写过，我们这样的协同软件厂商是否就将直接走向死亡。

我认为像阿里这样的企业，即使它出手将用友、金蝶这样的国内巨头收购成一家企业，成功的可能性依旧不大。这是由市场的规律和企业的基因决定的。

当然，从阿里出发，如果做基础通讯，阿里巴巴有几大优势：

1.企业在基础通讯的底层技术投入保证了它在这个方面一定的领先性，至少相对于致远公司这样的企业的投入而言，具有明显优势。当然，是否能与电信、腾讯这样的企业一决高下，则难以论断。

2.阿里这样的企业能够把电信运营商打通，它可以布一张巨大无比的“网”。

3.企业有足够的钱，可以通过砸钱获取市场优势。不过除非这家企业能永远“送钱”，否则，这个优势将难以维系。可以基础部分免费，到了关键应用点，则必须收费。

阿里这样的企业去做基础通信，在我看来是正确的战略。同时，它在此基础上发展生态，联合厂商做应用，构建一个入口，搭建一个“超级苹果模式”，有一定道理。

致远与阿里、腾讯这些企业，同样有着十分紧密的合作，致远微协同产品的活跃度在腾讯微信企业服务产品中始终保持在前六位。我们把阿里的钉钉、腾讯的企业号等当做入口，将各自的优势加以整合，得以最大化发挥。此外，阿里、腾讯这些企业的部分免费应用，毫无疑问对中低端市场会有一定影响，但这反而会促进我们进化，只有敢于不断接受挑战和竞争的企业，才有在这个多变的市场中“活下来”的可能性和必要性，并通过专注和细分市场创造新的奇迹。

牛透社：一位来自河南的CIO想和徐总交流关于用友公司和致远公司关系的问题：致远和用友分开的真正原因是什么?独立后的致远目标市场是哪里?上市后，还是主攻企业级市场吗?

致远：致远和用友有两次关系的改变。一次是2010年致远更名换标。我们从那时开始独立运作品牌，几年下来，非但没有因此受到损失，我们的专注和专业其实为公司赢得了更多优秀客户。第二次是2015年用友减持致远股份。我们双方认同这一点，即这个坚持的动作更有利于致远发展的独立性，也有利于致远引入更多、更专业的资本，对公司未来的发展、独立上市而言，这也是必由之路。

当然，致远把上市当作发展过程的加油站，而不是企业的终极目标。上市后无论上市与否，我们都将继续做企业协同管理的市场，一直持续、专注做协同管理这个领域。

牛透社：许多CIO选型的时候，在致远和泛微之间有困惑，您对他们有什么建议?

致远： 对于泛微和其他友商，我非常尊重，也非常认可韦总本人，他是一个很专注产品的人，做事非常实在，这和致远的文化很相近。

产品方面，致远和泛微对于应用价值点的侧重各有不同，因此产品各具特色、各有千秋。致远的差异化在于更加关注人、流程、目标、计划，聚焦在“以人为中心”的运营管控上。客户可以根据自身的企业需求，选择不同的产品。

客观地讲，目前协同行业几家代表厂商的总体市场份额并不大，行业集中度也不高，协同行业作为2B一个新兴的热点，还有很大空间。我尊重友商，也在不断学习包括泛微在内的各家公司好的方面。我们这几家公司之间不仅仅只有竞争，而是竞合并存。