一、数科信产公司的历史使命

最近两年，中央企业所属的数科公司越来越被业界广泛关注。国资委科技创新局负责人王晓亮曾向媒体表示，中央企业目前已成立数字科技类公司近500家。早在今年初，有相关媒体盘点了原98家中央企业所属的65家数科公司，这些央企的数科公司在成立方式上基本分为新设立和改组两种。

图：来源于“数字国资”

尽管遗漏了中铁信科、中邮数科、中烟信息等并非隶属国资委管理的国铁集团、中国邮政、中国烟草等央企数科公司；甚至有些统计并不准确，如中国中车的数科公司应为“中车信息技术”而非“江苏中车数字科技”。但从其所列出的数十家央企数科公司发展态势看，他们正在成为央企高质量发展的有力支撑：对内不断优化资源配置，对外整合市场资源，布局数字经济新赛道，加速形成集团数字技术赋能平台，提升核心架构的自主研发水平。

相对于央企的数科公司，地方国企的数科信产公司较少受到媒体关注。其实，这些大都隶属各地国资委的数科信产公司，也是数字经济发展中不可忽视的一极。地方数科信产公司的类型基本分为三种形式。

一种是各地国资委独资或控股的信息产业集团。如：成立于2000年的福建省电子信息集团、成立于2018年的豫信电子科技集团（原河南信产公司）等。甚至也有市、区级国资委所属的数科信产公司，如：成立于2018年的深圳市智慧城市科技发展集团（简称“深智城”）、成立于2003年的中关村科学城城市大脑股份有限公司（原“中海纪元数字技术”隶属海淀国资）。

这些隶属于各地各级国资委的地方信产集团业务模式与央企中国电子、中国电科等类似。如果说，这些网信事业国家队的历史使命是服务国家战略；那么，地方大型信产集团则主要布局和服务于当地的数字经济高质量发展、持续优化地方产业结构，以数字技术支撑当地治理体系和治理能力现代化。当然，布局较早、发展较快的地方信产集团，如福建电子信息集团的星网锐捷、中关村科学城城市大脑等已在全国多区域布局发展。

地方数科信产公司的第二种形式，是当地国资委所属地方国企成立的数科信产公司。这是个更加庞大的群体，涉及的业务领域更加广泛。如：隶属于江西省地质建设投资集团的赣地智慧科技、隶属于山东省鲁信集团的鲁信科技、隶属于上港集团的港航纵横（上海）数字科技等。

这些由大型地方国资企业独资或控股的数科信产公司，与隶属于大型中央企业的数科公司相映成趣。有专家认为，国资背景数科信产公司的密集成立或不断发展壮大，主要得益于政策驱动和市场驱动。这些数科信产公司不仅可以外促内，更好服务集团产业智能化发展和数字化转型；充分参与市场竞争，形成更具市场竞争力的业务能力；同时还可以内促外，带动上下游产业链供应链和数字经济高质量发展，引领及带动更多国有企业加快数字化转型发展，服务数字中国战略。

地方数科信产公司的第三种形式，是近年来为贯彻落实党中央、国务院关于建设数字中国、统筹发展电子政务、推进“互联网+政务服务”等一系列的决策部署，助力推进各地数字政府改革建设而成立的数科公司，这些公司往往由当地政府参股（少部分控股），目标是激活国资数据资产，挖掘数据资产化实践路径，发挥数据要素乘数效应，助力企业把握数据要素时代的新机遇。如数字广东、数字湖南、数字海南、数字广西、数字新疆、数字重庆、云上贵州等。

二、数科信产公司的核心需求

国资企业全面布局数科信创公司，有资金和资源的优势。但数字化不仅是技术更新，也是经营理念、战略、组织、运营等全方位的重塑与变革，同时还需要按照国资委相关文件要求，以信创为安全底座打造一体化数字平台，持续完善内控制度体系，实现央国企的数字化转型升级，进一步破除体制机制的阻碍。

核心需求之一：国资企业从业务创新到全面重塑

2020年8月，国务院国资委下发的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求“制定企业数字化转型专项规划，明确转型方向、目标和重点。”其后，相关部委又陆续颁布了一系列推进企业数字化转型、加快数字中国建设的相关文件。尽管如此，但包括国企在内的众多中国企业仍亟待转变思维，迎接数字化转型的新挑战。

今年9月，埃森哲联合工信部电子一所发布的《2023中国企业数字化转型指数》中显示，当前数字化转型的战略方向已从“业务求新”进化到“全面重塑”，但仅有2%的中国企业通过打造数字核心能力重塑各业务和各职能，成为企业变革道路上的“重塑者”。

该报告还显示，有37%的中国企业仍在进行单一职能部门的数字化和自动化；43%的中国企业已完成单点转型，开始小规模打造跨部门或跨职能的部门能力。但由于部门间的独立性，这些企业仍然采取点状或线状的思维进行转型，导致他们未能实现转型的商业价值。这些企业仍然面临成本高、生产效率低下、缺乏协同等挑战。

大部分中国企业仍然是点状转型部署（来源：埃森哲）

核心需求之二：国资企业信创化与数智化融合发展

信创作为国家战略布局，对于推动国内信息技术产业的发展、保障国家信息安全、推动数字经济快速发展等方面具有重要意义。十四五规划以来，全国各级政府相继发布信创相关政策，将信创产业发展作为战略布局的关键一环。

2022年9月底，国资委下发79号文，全面指导并要求国央企落实信息化系统的信创改造，2027年前完成综合办公系统、经营管理系统、生产运营系统的信创替代。其中，明确要求OA、门户、邮箱、纪检、党群、档案、纪检监察等系统需要完成全栈式替代。

从过去三年的信创产业发展来看，我国信创产业已经取得了显著的进展。经过大量的适配工作，国产IT基础设施和软硬件已经基本达到了可用的阶段。这一进展为我国信创产业的长远发展奠定了坚实的基础。

据第一新声《2023年中国信创产业研究报告》中指出，在不同行业的信创建设节奏中，37.5%的企业还处于信创的初步探索阶段，约56.25%的企业进入应用时间阶段，仅有5.25%的企业已经进入全面深化阶段。挑战的背后是巨大的市场潜力，同时，也倒逼信创服务商，不断提升自身的创新能力、市场开拓能力和服务水平，以在激烈的市场竞争中保持领先地位。

在数字经济的大背景下，企业的自主创新已不再局限于简单的软件国产化替代，而是需要以全新的思路和应用，将数智化与信创化进行深度融合，形成中国企业独特的价值替代，以此助推央国企的稳健发展。

核心需求之三：国资企业的前瞻性战略与一体化格局

数字化不仅是技术更新，而且是经营理念、战略、组织、运营等全方位的变革。国资企业通常规模大，下属企业众多，但部分国企的数字化转型依然停留在部分部门或者业务。这就需要打破固有的体制机制阻碍，做好顶层设计，实现战略性、整体性、规范性、协同性、安全性和一体化建设。有效地实现数据融合、制度融合，破除信息孤岛、数据壁垒，逐步实现数据有效的开放共享。

2023年2月底，国资委发布《关于做好2023年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》（国资厅监督[2023]8号，以下简称“8号文”），要求央企持续完善内控制度体系，加强内控信息化管控，推动内控体系由“人防人控”向“技防技控”转变。

当前，很多国资企业缺少顶层规划，对“一体化管理”的重视不足。这种“自下而上”的转型工作不仅推动起来困难重重，更是难以了解各个部门、各个环节真实的数字化需求，以至于数字化转型方案只能解决局部问题，没办法打通企业所有的管理环节，从全局去赋能企业。

江西省地质建设投资集团有限公司数字化智能事业部副总工程师罗文敏曾提到，现在很多央国企在数智化转型遇到最普遍的难题是，不是一个企业怎么做，而是当几十个二三级企业合在一起，作为一个大集团来转型就搞不定了，因为要做太多的系统对接和技术开发。

一体化数字平台的建设，恰好能帮助这些拥有庞大且复杂管理层级的大型国资企业，解决人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间出现的“信息协同不畅、管控难”等问题；加强内控数字化建设力度，进一步提升国资集团管控能力。

核心需求之四：市场化、专业化、平台化、场景化的中国方案

随着数字化转型逐渐深入，央国企的需求愈发复杂，其需求不仅仅是单业务的数字化，而是多个业务市场化、专业化、平台化、场景化的解决方案，来帮助他们实现全面重塑。例如，有研集团想要建造财务、人力资源、投资、科研等等核心业务统一管控平台；中国华能想要打造多产业链、多系统集成的智能化生产、管理、决策体系统一的智慧能源数据平台……

那么，选择什么样的方案才能满足央国企的市场化、专业化、平台化、场景化需求呢？

选择自研，好处显而易见：能够100%按需定制，不为不必要的功能付费，但成本代价颇高。四川凤凰世纪总经理汪开华曾表示，自研，也就意味着要从基础原始代码开始敲，开发周期长不可避免，同时，开发风险也不可控：对于平台底层例如安全性、效率等维护成本较高。

完全自研耗时耗力，那么换种思路，采购是否可行？从实际落地情况来看，可以肯定的是，完全采购模式下，“供需不合”情况屡见不鲜，且难逃高成本的泥坑：某大型集团客户表示，仅仅是项目管理这一个模块，在面对复杂而非标的公司管理时，厂商给出的定制化报价高达400万。

从梳理客户需求，到技术平台调用、功能模块构建，以及后期运维，第三方平台虽然帮助厂商分摊了开发风险，但往往因为对业务了解不深入，耗时耗力却效果不佳。

完全自研or完全外包定制，似乎均非最优解。一个自然而然的思路逐渐显现——能否将自研、采购相结合，以求用户利益最大化？有专家认为，数字化转型周期长、投入大，单纯从数科信产公司的角度难以适应市场快速变化，因此与其他市场化软件企业的竞争合作将成为重要发展方向。

三、谁能与“国字头”大象们共舞

国资背景的数科信产公司定位是什么？

埃森哲在其《2023中国企业数字化转型指数》中，重点提到了“全局视角，建设全企业协同”的重要意义：数字化转型的战略方向已从“业务求新”进化到“全面重塑”，企业需要以跨业务单元、跨职能的视角整体布局，关注企业整体互联互通，实现跨业务和跨职能真正打通，形成1+1>2的转型合力。

国资背景的数科信产公司，要想帮助所属国企集团实现业务全面重塑，建设全企业协同，最重要的是找到适合自身的商业模式。这其实是数科信产公司与企业内部IT、与市场其他软件公司最大的不同。你是产品公司？还是系统集成公司？还是兼而有之？这是数科信产公司需要回答的首要问题。

“现在很多国资背景的数科信产公司，基本策略是形成一个合作伙伴关系，大家不是竞争关系，有的已上升到战略合作。”致远互联副总裁刘亦然告诉信创纵横，“在与这些数科信产公司的全面合作中，需要具备开放性，比如，集成和被集成能力都要足够；一定是真正的微服务架构，否则，数科信产公司在其主体企业下属分子公司推广过程中，数据的整合、运用会出问题；另外，还要具备持续的升级迭代能力以及低代码平台的快速构建能力，从而去辅助数科信产公司迅速完成一些工作。”

从OA到COP到AI-COP的协同方法论

成立21年，致远互联始终专注于软件行业 To B 服务，以协同工作为底座，只做基于协同延伸出的应用，实实在在地赋予了“协同”更持久的创新与更深刻的内涵。从协同办公到协同运营平台，再到智能协同运营平台，致远互联持续进化，创新了企业级服务软件的进化路径，不断寻求新的价值定位。

致远互联的协同管理理论认为，协同是全员、全域、全程、全端的覆盖；协同会重构价值创造与利益分配模式，成为阿基米德的价值杠杆撬动更大的产业生态，让国资企业需求各异的业务和管理在一体化平台之上自由生长，把权力交给客户，让他们基于平台放大自身的业务能力，创新符合自己需求的应用。致远互联对“运营”的理解是企业转型过程的核心竞争力，数字化改变的是形态，但落地要通过运营，有运营才能协同。

基于对“协同”与“运营”的深刻理解，致远互联开创了管理软件新品类——协同运营平台（COP）。协同运营平台基于“以人为中心”的管理思想，本质上是新型 IT 架构与敏捷运营体系相融合的数字化基础设施，以协同和数据等联通企业内外业务、人员、运营等，帮助企业破解数智化困局，让数智化落地实处，组织完成从“业务创新”到“全面重塑”的蝶变。

36氪研究院发布的《AGI时代下的组织变革研究报告》中提到，AGI（通用人工智能）时代不再遥远，社会生产力将被AI大幅提升，企业软件更将被AI全面重构，人工智能正加速推动企业数字化转型。在此背景下，COP也在不断与时俱进。

在9月23日举办的协同管理领域年度盛典上，致远互联董事长徐石提出并深度剖析了AI给企业管理带来的关系重构、人机协同、创新涌现、数智驱动、智能决策五大核心变化。徐石认为：管理软件是先进思想、领先技术、成功实践的三者融合体，致远互联开创“以人为中心”的协同管理，从OA（协同办公）到COP（协同运营）到AI-COP（智能协同运营）持续升级，打造一体化数智运营新基座，与生态伙伴一起不断推进数智升级，成为广大客户值得信赖与托付的使能者。

数科信产公司成功商业模式剖析

徐石认为，致远互联做好平台级的数智底座，通过Inside、Online，使能客户和生态伙伴把共同的智慧奉上，才能打造软件行业有生命力、可持续的商业风范。致远互联与数科信产公司正是在这样的思路下，通过战略合作及共同成立合资公司等方式，不断推进“平台+生态”体系建设，帮助生态伙伴打造成功商业模式。

赣地智慧便是其中一个典型成功案例。作为国企赣地建投集团旗下的数科信产公司，赣地智慧去年一口气签了10家同行业的客户，合同总额500多万元。赣地智慧在其中不仅提供软件开发，还有数字化转型咨询服务，为地质和建筑行业数字化赋能。

在服务其他客户之前，赣地智慧基于致远互联COP平台搭建了一体化协同运营平台，涉及公文、人事、项目、资产、财务、工商、安全、物料、智慧工地等多个模块。经过了上级单位的检验后，赣地智慧发现，这套方案80%可以直接给同行使用，基本不需要做繁琐的个性化定制。而且交付周期也大幅度缩短，从以前的一两年到现在不超过3个月。所以，赣地智慧通过致远互联的协同云，进行批量复制，将这套方案给到其他企业使用。

致远互联本身主要做一些通用性、标准化的应用，这也是平台型厂商最常见的做法。而这也意味着大量的行业应用和长尾需求，需要加大生态的供给，并和生态伙伴密切合作为客户提供更有针对性的应用。而生态伙伴的行业经验和方案经过产品化后，则丰富了致远互联的平台生态。

今年，致远互联推出了“产品供给侧专项计划”，在全国征集几十家生态伙伴上百个应用案例，这些伙伴沉淀多年且相对标准化的应用实践与致远的产品进行封装，相当于致远互联联合伙伴共创了一站式解决方案。“我们改变了产品结构，以前就是产品自研，现在变成产品自研加上伙伴的产品供给。”致远互联副总裁陆光宇说，“我们重新定义了伙伴跟我们的供给关系。”

这样的生态合作也让伙伴获得了更多商机。“通过1个基座，2个平台的商业赋能能力，通过低代码平台构建的N个产品和解决方案的能力，让伙伴重新看待自己的客户，找到第二增长曲线。”陆光宇说。这意味着，在这个生态体系下，致远互联解决了从0-1的平台底座，然后与客户和伙伴共同搭建从1到100的应用和生态。

不过，对于国资背景的数科信产公司来说，首先要保障主体企业的数字化转型。刘亦然认为，企业数字化转型需求，正在从“业务创新”升级至“全面重塑”。这时，国企数字化转型也有了明显的三个动向：一是部分软件系统走向集中统一，二是特别重视一体化数字平台的打造，三是支持信创国产化替代，这些无疑对数科信产公司提出了更高要求。

在此趋势下，一体化平台底座成为软件企业竞相与数科信产公司合作的焦点。他们以平台方式进入这些大型央国企。在平台之上，双方通过生态合作共同搭建面向行业领域的解决方案，再进行规模化推广。这是新的合作模式同时也更具挑战性，数科信产公司所需要的不再是单业务的数字化，而是需要多个业务市场化、专业化、平台化、场景化的解决方案，帮助他们实现数字化的全面重塑。

四、一体化协同运营平台的中国方案

一体化平台的解题思路

早在2021年颁发的《“十四五”数字经济发展规划》，便提出“支持有条件的大中型企业打造一体化数字平台，全面整合企业内部信息系统”。这在一定程度上避免了国企集团公司与子公司数字化转型步调不统一，可能带来的推行障碍、重复建设或者推倒重建等问题。

尽管企业数字化转型已进行多时，但致远互联高级副总裁蒋蜀革认为，一体化平台现在仍是市场的热点和重点，从单体应用变成集成应用，从流程应用过渡到协同应用，需求和痛点依然强烈。

事实上，大型企业或多或少也在有意识进行平台建设，包括门户平台、数据中台等都有不少落地应用。但单点的数字化之后，缺乏业务打通和全局管控，缺乏跨系统的流程整合与全面重塑。

从COP到AI-COP，致远互联给出的解题思路是：一体化平台底座+基于低代码及集成能力，与生态伙伴共同形成一站式行业/领域解决方案，共同组团服务客户，解决全局性、系统性、整体性协同的问题。

在这其中，微服务、低代码、信创等是最重要的技术支撑。它让致远互联既能统筹国资背景的数科信产公司信创一体化平台建设，又能兼顾定制化开发的成本与效率。

国资信创一体化协同运营平台的中国方案

致远互联的国资信创一体化协同运营平台，全面适配信创技术和环境，支持基础环境、服务器、中间件、数据库、安全、客户端、文件处理等全面适配，兼容国内主流软硬件厂商的产品，以全面的底层基础能力提升数字化应用创新，推动上层业务的升级拓展，得以满足企业管理动态化、程序化、规范化、数字化的发展需求。

然而，随着业务规模及复杂度的进一步上升，大型央国企的数字化需求也不仅仅局限在国产化替代的基础层，进一步提升系统架构灵活性及开发迭代效率，支撑数字化转型持续深入，成为了企业进阶需求。致远互联依托低代码平台所具备的模块化、图形化开发等多种优势，帮助企业实现后续系统功能开发迭代效率大幅提升，有效满足企业后续新增业务功能需求。

作为“平台+生态”型企业，致远互联推动央国企信创化与数智化融合发展的思路也相对清晰：

一是帮助央国企更好地落实国家相关政策文件的要求，快速并扎实地落地信创标准；

二是积极响应央企国企近年来构建集团大协同运营平台的需求，共建一体化协同运营平台基座；

三是通过生态共建帮助众多国资背景的数科信产公司快速成长，做深做透应用场景；

四是积极拥抱AI，以组织协同为应用基础，不断升级和夯实数智运营能力。

致远互联的国资信创一体化协同运营平台将帮助央国企实现从“产品替代”向“价值再造”的转变，这不仅是技术创新的必然趋势，也是产业发展与市场需求深度融合的必然结果。

一体化平台中国方案的三种模式

全面重塑、全企业协同，需要一体化协同运营平台，将“人”、“财”、“物”、“信”四大数字化经营管理的基本单元，由企业制度组织起来，统一整合形成一套管理平台，帮助央国企形成战略落地的管理闭环。

透过大量客户的选型和实践可以看到：如何通过覆盖全员的一体化平台，实现统一流程管理、统一组织模型&权限管理、统一数据、统一连接集成、统一门户和消息、统一业务定制等，实现横向到边、纵向到底的管理体系，成为客户在数字化转型升级过程中的首要任务。一体化数字平台成为中大型组织数字化转型的标配，同时也是企业级数字化服务商综合实力的核心体现。

基于多年的经验积累，致远互联沉淀了三套满足央国企多样化、个性化需求的一体化平台服务模式：

统建模式：面向拥有多个分、子公司的超大型集团，用统一平台、统一数据等方式，逐步实现平台的统一建设。

混合模式：在集团已有数字化平台使用多年，技术架构陈旧不能满足现有需求时，致远互联综合企业现状，提供“混合模式”。

自建模式：数字化建设较为完善的团队，可通过COP平台建立一套跨平台、跨系统的独立部署、统一应用的系统。

三种模式，既是致远互联在协同管理领域一步一脚印探索的经验模型，也是“中国式管理”变革中的一个缩影。2023年年初颁发的《数字中国建设整体布局规划》中提出了这样一条核心目标：“到2025年，基本形成横向打通、纵向贯通、协调有力的一体化推进格局。”这正是致远互联从COP到AI-COP的价值导向。致远互联已与中核集团、中国融通集团、中国石油集团、国家管网集团、中国建筑集团、东风汽车集团、中国一重集团、中矿集团、中粮集团、通用技术、中国建筑、中国南水北调、中国盐业集团、中国建材集团、中国通号、国药集团、中国航材、中国物流集团等近30家一级央企以及相当数量的地方国企达成合作，助力实现数智升级，以高质量发展全面加快建设具有全球竞争力的世界一流企业。

聚焦高质量发展，一体化平台先锋实践

中核集团，携手致远互联搭建的商网协同办公管理系统，既保护了已有建设成果，将原有系统整合至一体化平台，又基于现有功能进行了部分定制开发，实现更完善的综合业务管理功能。

中国石油集团，致远互联为中石油集团提供一系列办公套件及服务，其中包括工作流引擎、表单设计器、简易工作流、工作门户、报表软件、问卷调查、知识管理、OCR识别等，以及定制化改造及办公业务的咨询服务。

国家管网集团，依托COP协同运营平台，建设了一套融合办公、办会、办事于一体的综合性办公平台，该平台集统一认证、统一待办、统一消息、统一展示为一体，可自由触发办文、办会、办事业务，为海量的日常审批事项提供了协同服务，实现业务横向协同、纵向贯通、开放共享、智能互联，保障集团公司高质高效运转。

中国建筑集团，搭建的ZJJT协同运营平台，是一套高度灵活的可拓展平台，既满足了集团和子公司间的数据共享和信息的互联互通，还保护了已有建设成果，又能在使用中为新的需求不断定制开发，实现更完善的综合业务管理功能，为中国建筑数字化转型升级夯实基础。

东风汽车集团，依托COP协同运营平台建设财务共享前台，包括12大业务模块、61个业务功能，通过统一前端业务门户、移动办公、外围系统灵活集成、系统灵活配置、流程标准化&可视化、管理支持服务等，提升客户满意度及管理水平，支撑整个财务共享服务中心的快速发展。

中国一重集团，通过构建“一重在线”数字化协同运营平台，有效联动信息化后台应用及前台展现，在全集团范围内建立了一个统一高效的协同工作平台和信息门户，并且形成了统一门户、统一流程、统一待办、统一消息、统一业务应用的管理体系；通过发挥协同运营平台大集成能力，与20多个业务系统集成整合，打通业务系统底层数据，实现数据的互通共享，提高公司业务管控力度；通过打造智能化多维度决策支撑平台，实现以高效精准决策、实时动态反馈、敏捷灵活响应为特征的智慧决策。

中粮集团，旗下近200个组织、6万名员工，在致远平台上构建了围绕“粮、油、米、面”全业务的一体化系统，它也是中粮集团集BPM流程平台、ERP、CRM等多系统于一身的数字化底座。

中国国药集团，由致远互联为其搭建的统一大协同服务平台，可实现“集团-二级-三级”全级次联动。小到简单的公文、通知，大到核心业务信息、决策数据，各类信息能从下级子公司能及时向集团上报，亦能由集团快速向二级、三级子公司层层下发，信息在跨部门、跨平台间顺畅流转，形成信息通、数据通、业务通。

中国物流集团，基于协同运营平台大集成能力，构建了企业统一管理门户，打造集团统一办公入口，利用协同运营平台BPM能力实现全集团统一管理和应用，实现企业办公和业务管理的全面数字化，满足集团70多家二级和三级单位的工作大协同。

以信创替代为契机，推进央国企智慧办公，实现跨企业、跨区域、跨行业的数智协同运营，是当前众多数科信产公司的重要使命。致远互联将依托COP一体化平台的中国方案，持续推进央国企数智化转型升级，为实现中国式现代化发展贡献力量。