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塑造企业数字化转型的软实力:协同运营中台和协同整合官
时间:2020-11-06新闻来源:科技看门道浏览量:3952

“如今,所有的人都知道要做数字化转型,其实数字化转型最关键的不是原有信息化系统的升级,而是协同。我认为CIO不需要太关注技术的细节,更重要的是跟业务部门打交道,尽量把他们撮合在一起,去做整合工作。”

中航空管系统装备有限公司首席信息官吴其锋在2020年中国协同管理高峰论坛暨致远互联第十届用户大会上指出,过去很多企业在做信息化的时候,缺乏全局观念和顶层业务架构的设计,通常是由IT人员和各个业务部门去沟通业务需求,而业务部门处于强势地位,结果就是虽然各业务都有了自己的IT平台支撑,但跨部门业务、数据就是打不通,形成了一个个烟囱。

很明显,CIO在今天的数字化转型时代有了新的使命。致远互联董事长徐石言简意赅:“致远是一家有梦想的公司,致远希望成就高绩效组织——致远将和复旦大学‘商业文明和共同体’研究所、上海五角场创新创业学院共同发起协同整合官创想营,致远希望帮助更多的CIO赋予新的内涵,成为‘协同整合官’(CIO,Collaboration Integration Officer),成为企业在数字化转型升级过程的中坚力量。”

首席协同整合官创想营计划发布仪式

CIO的新内涵和新使命

我们知道每一年致远互联用户大会的亮点之一,就是致远互联会请到在中国组织管理学界最具影响力的学者来做开场的主题演讲。多年以来,致远互联和著名的高校、优秀的学者建立了广泛的连接,就是希望把最先进的思想、最领先的技术和成功的客户实践融合在一起。

去年致远互联用户大会做主题演讲的是著名的北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授,前年主题演讲的嘉宾是加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授鲍勇剑,而今年进行开场主题演讲的则是北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授、行为科学研究中心主任张志学。

“技术革命会导致组织范式的变化,这实际上就是生产力和生产关系的匹配问题。”张志学例举了历史上的经典技术革命:铁路与蒸汽动力的规模应用导致了专业化管理的出现,但忽略了对组织中人文的关怀;到了电力和钢铁时代,出现了统一集中的工厂,注重组织效率的提升,但如何科学管理成为新的课题;在石油和汽车时代产生了集团公司,组织的战略和结构成为主循环;计算机与通信革命改变了人类交往的方式,帮助人们可以做更复杂,更高层的决策,这时候企业可以通过知识管理来优化商业过程,通过流程再造来提高生产效率。

北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授、行为科学研究中心主任 张志学

毫无疑问,在数字化时代,数据不仅仅是资产,更是可再生资源。在致远互联协同研究院院长刘古权看来,过去CIO和CEO无法对话,是因为他们的语境是不一样的,致远希望CIO通过协同整合官的创想,未来能和CEO在同一个语境下,成为数字化企业的重要力量,通过技术平台打通数字孤岛,协同企业内部和外部社会化数据,真正利用好数据资源。

“一些企业往往以为过去拿到的成功经验就可以应付后面所有的环境,结果会发现现实很残酷。”张志学认为CIO必须与时俱进。他举例说,疫情期间他在考察浙江温州企业过程中亲眼目睹到,温州哪个区域在过去这一段时间推动数字化走的更远,这个区域抗风险能力就更强。

实际上,中国改革开放40年来,中国企业在各个阶段取得成功的关键要素是不同的。

“80年代最早起步的企业,那时候由于产品短缺,市场机会巨大,关键问题在于如何打破旧有法规的条条框框,因此那一代的企业家很了不起的地方在于有政治智慧,能够保持和政府的沟通,把要做的事情合法化;90年代中国全面进入经济改革时代,第二代企业是业务专长型;2000年前后,越来越多的企业出海,面临的环境和本土环境非常不一样,这时候需要具备国际运营的强大组织能力;到了2010年之后,新的明星企业多数是技术前瞻型。”张志学解释说,在数字化变革正在加速发生的今天,企业需要重新审视组织流程与外部环境,“以人为中心”盘活组织资源的思路就显得愈加重要。

释放中台的力量

“以人为中心”盘活数字孤岛,中航空管系统装备有限公司首席信息官吴其锋的做法是采取统一平台的模式,通过一个运营中台来支撑战略经营的协同、经营管理的协同、研发的协同和供应链的协同,以此来协同执行业务的运营。

与中航空管类似,四川科伦药业股份有限公司以致远协同中台为核心关联了四类系统,其中包括ERP系统(SAP)、人力资源系统、业务系统和财务系统,通过协同运营中台进行上下游联动:上游打通了公司电子采购系统,形成采购平台,可以做到采购比价、合同签订、供应商发货直至上货;下游订单系统通过协同平台集成后,驱动科伦业务的运营。

“所有核心数据都是先在ERP(SAP)系统中分发整合,再通过MDM主数据管理确认之后自动下发到相关的其他系统中,整个过程都是在协同系统中进行的,以应用相辅相成的方式支撑着科伦今天业务的开展和企业的运营,成为科伦数据流程业务的中枢。”四川科伦药业股份有限公司IT经理陈晶晶透露了几个数字:“科伦药业的协同日常,2016年将协同版本升级为集团版本,至今产生了总流量293万多条,日均流量超过3000条,协同数据累计530GB,文档数据超过8TB。这些协同产生的大数据都是可以联查、可以追溯的数据,也为科伦的可视化管理提供了有效支撑。”

如今,科伦已经发展成为全球最大的输液制造商,拥有四川科伦、科伦药物研究院、哈萨克斯坦科伦等100多个分子公司,35家生产基地,销售网络遍布全球,一年销售收入突破400亿元,位居中国制造业500强第155位。这,就是协同的力量、中台的力量。

谁能想象,2007年在与致远启动合作之初的科伦还在经历上市前的煎熬,短短13年过去,科伦已经从一个中小企业发展到现在营业规模达数百亿、员工总数达3万多的高度工业化的大型企业。

“科伦一路走来,在伴随着从未停止的专业化建设的同时,还伴随着战略的不断调整、优化。”陈晶晶介绍说,“当初是致远的第三版本实现了流程合规化,达成了无纸化办公的目的,也实现了科伦合规上市的战略定位。随后快速发展的科伦,战略不断调整变化,需要柔性的组织,通过协同的方式打造科伦全产业链。”

据悉,如今的科伦以人财物为纵轴、产研供销为横轴打造协同管理矩阵,通过致远协同运营中台实现了柔性管理,将业务分拆到最小单元——科伦在快速发展过程中,尽管业务组合会经常发生变化,尽管各部门基于自身都有不同的管理视角和诉求,但遵循科伦的整体战略框架横纵轴交叉,就可以让系统服务于人,从以人为驱动向系统驱动完成转化。

构建协同运营中台及生态

无疑,科伦的案例很好地说明了致远协同中台的力量对于企业来说是有感的,因为科伦在运营层面运用了致远业务的定制协同来实现每一份流程的组合,满足各个部门特定的业务类型、管控要求和诉求,形成体系化的管理逻辑,通过不同维度的数据可视化,来支撑业务体系的落地。

同时,协同又是无感的,因为科伦通过技术手段,实现了多系统集成和联动,把业务办理结果由SAP开始又回到SAP系统中,这时候对于前端的客户而言是无感的。

“通过协同,用户可以很简单地到达科伦使用的其他信息系统中,这个方式给用户提供了一个统一的信息化办公入口。”陈晶晶解释说,“统一入口之后,一个触点通达八方——业务连接的过程也可以是一个触点,比如说质检系统、ERP系统和电子邮箱系统是高度融合的,致远协同运营平台作为科伦电子办公入口的主要入口,可以到达用户需要去的任何地方。”

换句话说,协同OA至此已经进化为协同运营中台COP(Collaborative Operation Platform)—集合赋能的管理思想、新型的IT治理架构、敏捷的运营体系以及若干个性定制的应用,从而帮助企业锻造高效运营的能力。

协同运营中台COP

据徐石介绍,COP基于大数据、云计算、人工智能等新一代技术,采用云原生、微服务、中台化的架构,以高度的解耦和应用组装能力,构建起组织架构、业务定制、流程引擎BPM、连接集成、数据分析决策、移动协作六大核心运营能力。

其中,移动办公成为全员信息化基础设施,并实现前台的统一入口、统一应用、统一消息、统一待办、统一检索五大统一;协同运营中台所具备的高绩效运营组织架构能力、流程能力、业务定制能力、连接能力和数据能力成为COP助力企业高效运营和业务创新的重要支撑;致远云服务的协同云运营能力实现企业数字化应用与定制一站式云服务,三者融为一体,共同助力企业高绩效运营。

除了四川科伦药业,还有很多企业借助COP成就了自身的数字化转型,比如中天钢铁集团借助COP实现协同共享服务模式的集团管控,形成了企业战略的支撑平台;中核集团中国中原对外工程有限公司以项目为主线,联动合同+预算+成本+费用,基于COP构建了企业EPC成本管控中心,极大提升运营效率;山东黄金集团通过COP构建统一的数字化管理平台,支撑集团战略升级;中关村创客小镇则借助一体化协同运营平台,为上千家园区企业提供数字服务,为入园企业提供更高效便捷的园区管理和服务;武汉市仟吉食品基于COP深度集成各种业务系统,构建起企业IT治理的新架构、新组织。

值得一提的是,致远协同运营中台COP不止是连接融合各个厂商的ERP产品,还携手生态合作伙伴把业务场景结合起来共同服务于客户,比如电子合同领域的法大大,商旅领域的携程商旅、分贝通和差旅天下、IM领域的融云、视频会议领域的随锐、小鱼易连等,都融入到COP中,形成有生命力的运营中台,打造企业数字化转型的新基建,推动全社会的数字生产力释放和数字经济发展。

技术和平台都有了,这时候,横亘在企业数字化转型面前的,其实就只有各个部门之间的业务协同,CIO和CEO的语境协同。正如陈春花教授所言:“当你来到2020年疫情的时候,你一定要懂得一个道理,那个数字世界也是真实的”;“今天的协同除了组织内部还有组织外部,组织外部的协同是包容与共生”;“真正的数字化转型,它不在于技能,而在于心性”,不是吗?


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