企业究竟需要怎样的信息化系统，ERP系统就是管理软件的代表吗？未来的企业管理的信息化系统应该如何发展，企业管理的数字化是不是企业信息化发展的方向？如果是，企业管理的数字化究竟是一种学术上的探讨，还是企业发展可以利用互联网、大数据和万物互联技术带来的一种必然的趋势？

致远互联能够成为协同信息化领域的领导者，就其核心技术能力来说，主要是一套基于组织模型的工作流+表单的执行控制体系，以及一套门户空间对于通知、公告和讨论等门户聚合的特性。而最近几年的发展在于业务定制平台的推出，带动了新一轮的生态化、多领域、多行业的业务信息化定制的平台模式。

从泰勒拿着手表计时开始，管理工作似乎就是各种表格的填写、汇总与测评，科学管理的本质就是对于工作量和工作质量的测量与评价，其间涉及并不复杂的计算，那个年代其实还没有计算机系统，甚至连计算器也没有。但是，管理工作依然通过纸和笔开始了数字化的过程。

更早的时候，在商业交易的中心之一的威尼斯诞生了复式记账法，将我们交易的数据通过多科目其实是两个维度的数字化，开启了对企业经营的货币资金流入与资金流程分别成为收入、费用的不同信息分类进行了数字化，从而能够对企业的经营情况进行数字化，并诞生了成为会计的职业。从一开始会计就是为企业经营服务的，说明钱从哪里来，到哪里去了，如何能够挣钱，如何能够盈利的记录，当然是管理。毫无疑问，基于财务扩展到工厂管理的ERP软件显然是对企业进行了数字化或者数据化管理，因而是企业的管理软件无疑。

那么，协同算是管理软件吗？协同的过程化的信息能够数字化吗？协同管理软件实现了命令的发出、接受与执行，实现了企业目标、任务和计划的信息化执行，实现了企业制度的信息化执行或者电子化自动执行，这种管理过程的信息化当然是管理信息化。更进一步地说，应该是组织管理的信息化，这也是我们认为致远协同管理软件基于组织行为学作为其基础行为过程信息化的理论依据的原因，虽然致远的协同管理软件当然也大量引用了过程管理学派、系统管理学派、经验管理学派的成果。

进而，我们要问，协同管理的过程能够数字化吗？虽然，作为制度执行的工作已经很不错了，并且很好地以互联网技术执行了管理行为，并且很好地通过流程解释了企业的管理制度，为决策提供了行为基础，以及改变了企业的工作模式和文化氛围。

我们可以看到，企业的业务信息过程是容易数字化或者数据化的，我们需要信息化系统做的主要工作是这些数字信息的自动获取问题，自动归类问题，自动呈现和交互问题，如果更进一步的话，我们希望这些信息、数据能够自组织，能够以业务成果、进度状态的方式展现给管理者和职能部门使用。

实际上，我们看致远协同V5 7.0的CAP似乎已经做到了，7.0版本的CAP业务版本是CAP4，这其实是业务信息化的一个新的思路的实现，其核心思路是通过对业务过程的信息化，以业务空间展现业务进度指针和成果数据，以供决策者和职能部门使用，这显然是已经数字化的业务过程管理与协作。

以合同管理为例，对于合同的双方或者多方，合同的标的，合同的执行时间及策略的约定，合同风险的管控比如违约的控制，自然失效的控制等等是业务过程，似乎也是管理过程，这种混合的模式其本质是组织团队或者说社会群体的一种深度的、复杂的合作行为，而协同管理软件通过合同审批、供应商认证、招投标管理实现采购合同或者价值链合同的管理，与此类似的也可以通过销售合同的合规性管理、价格与交付质量和周期的约定，与销售费用与成本的对照，实现围绕合同为中心的销售过程管理的信息化过程，也就是一般的CRM管理（虽然有些名不副实，却也有很大的管理价值和业务经营价值）。而合同管理的业务数据指针包括客户数量、合同额度、合同数量等关键信息，而其背后的逻辑有参与合同的多方的治理结构、合同的类别所代表的合同的业务功能结构等等信息。

与历史的更早版本不同，CAP4的业务定制实现了业务的信息化设计与业务信息化运行与监控的分离，而这本质上需要对业务模型进行信息化、数字化、模型化的描述，从而实现业务模型、数据在设计态、运行态的互转，从而实现业务本身体系结构的数据化。这可以带来生态结构与业务定制模型的模式转换，这是一种pattern的转换而不仅仅是简单的结构，因为至少我们的生态伙伴可以制作运行包，交给运行容器运行，而显然没有了设计器的运行容易会比较简单易用，能够使得系统的运行态更加容易管理，从而更加稳定、更加高效，更加可维护。

进一步的发展变化应该是怎样的呢？

业务数据基于组织管理的行为，因而组织本身的架构与体系模型应该是业务承载的社会群体结构，而组织本身就是一种层次的、网络的连接结构（这里的网络指工作的团队），而组织部门之间通过流程实现协作，而不管这种协作是管理行为过程还是业务行为过程，抑或是混合的群体行为过程，而实际上我们的很多工作既是管理的，也是业务的，融合业务与管理，通过制度化的执行推动力，将业务过程的控制权限从人转交给计算机系统，已经是目前业务信息化的一个趋势。

换个角度看财务系统，其实财务系统中的数据既是多维度的（比如部门核算、项目核算等的多栏目费用分析本身就是多维结构）并且是通过科目体系层次化的，做得好一点的话还可以是分段组合的多层次结构模型，加上组织的业务核算的主体对象本身就具有网络性，因而其实财务的数据信息是容易自组织并形成智能化结构的。

回来到协同管理信息化系统的数字化，从协同工作行为中我们可以获取节点处理时间、流程处理时间的时间序参数，也可以获取流程数量、模板规制制度的信息化数量等信息，从而获得基础的行为数据。

集合移动应用，其实可以获得更多，比如地点与时间、人物的结合信息可以获得行为的完整参数，如果是多人参与的节点信息则可以获得人际互动信息，从而实现管理软件对于人、活动与任务的执行信息，这本质上也是一种万物互联，比生产现场的机器数据也许更加有价值，这对于考勤、客户拜访、会议、项目实施等各类现场管理活动和业务活动的数字化显然具有巨大的诱惑力。

通过业务定制平台，协同管理系统可以构造出业务的工作模式、协作模式和管理模式，从而在经营效率与业务风险控制中获得平衡，结合数据指针与智能管理部门、决策部门的连接，可以实现业务职能部门根据数据控制业务活动，决策者根据业务指针数据和目标数据规划未来和修订制度，这正是业务过程信息化本来应该具备的价值。

扩展开来看，任何战略目标的执行都是机构、人员协作的结果，也是业务过程各大专项在定位、目标、节奏与资源配置上的一致性，从而构成战略的执行与控制，获得战略决策的信息化经营管理绩效，显然协同系统可以搭建的目标管理、任务管理和目标任务督办系统正是解决这些问题的有效方法，其本质在于过程、结果的数字化、指标化，使得我们能够通过数据指针实施战略控制，大幅度提升战略绩效。

更进一步，各类业务活动的管控与协作过程本身之间是相互连接的，不同的业务系统之间需要共享主数据资源，并能够交换信息与数据，这在CAP4中通过数据魔方实现了数据连接的构造，这不仅仅用于协同业务，还可以用于异构系统之间的数据连接获取。

业务的数据组织还需要更进一步的研究与管理，特别地，让业务子系统以模块化自组织的模式存在，在不同单位之间复制业务信息化模型和数据，连接这些同质异地的数据与业务，可以构造更加复杂的业务信息化模块，并通过蜂群效应实现一种智能涌现。当然这不仅仅是同构的业务信息化子模块，还需要异质的信息化业务单元，比如供应商之于采购合同，销售伙伴、销售过程之于销售合同的多个业务信息化子系统的连接，这是系统本身具有智能的未来发展方向，这里只能点到为止了。