变局时代CIO新画像：笃行务实的引领者

刚刚过去的2021年中国“十四五”规划的开局之年，是中国经济稳中有进、稳中向好的一年，疫情防控常态化的一年，同时，也是跌宕起伏、风云变幻的一年，医药行业分化震荡，教培、地产、电商直播等纷纷进入发展拐点。

在面对不确定性变局的面前，如何掌握经济规律、把握政策，及时做好战略转向的企业，才能够做到灵活转身，保持持续的增长，反之，则会在变局中衰败、陨落。

应对变局，数字化成为不可或缺的支撑，它能帮助企业迅速感知变化，做出快速响应，及时调整战略方向进行业务创新与转型，从而在变局中赢得优势。

那么，企业如何才能驾驭好数字化？这其中，又有哪些误区需要避免，哪些经验教训可循呢？

笔者曾在多家千亿级大型集团企业任职CIO，也曾在国际与国内著名ERP软件厂商从事组织数字化服务，目前作为致远互联客户副总裁，客户成功中心的总经理，更有机会与更多的大型集团企业组织接触，帮助其进行数字化转型。

甲乙两方实战经验的积累，使笔者对数字化转型的认识更加深刻，也更能看清企业数字化转型成功的关键影响因素。

数字化在企业界已经渐渐进入深水区，做数字化转型好比企业想盖一栋大厦，CIO作为这个“工程项目”的“总指挥”和“总设计师”，对大楼的建设的最终效果起着决定性的作用。

那么在盖数字化这座大楼时，以下三个容易进入的误区，提醒CIO们要谨防。

误区一：忽略全局，重视局部，头痛医头、脚痛医脚

建设大楼之前首先得画好规划和设计，这个规划和设计，一定要秉承企业发展的战略，贯彻董事长的发展意图，并能够实现落地。

在很多董事长和高管眼里，没有整体规划的设计图就开始招标施工，是盲目的，不科学的，不严谨的，是要出问题的，数字化也是如此，缺乏整体规划和思考的建设，不仅存在重复建设、效率低的问题，大楼的结构不稳定，建设效果也无法保证。

数字化亦是如此，没有全局规划，而以解决眼前的、局部的问题为目标，“头痛医头、脚痛医脚”，结果企业采购了一套又一套的成熟软件产品，但各个业务口之间、集团与分子公司之间各自为阵，资源分散、数据孤立、业务脱节，虽满足了局部数字化要求，但企业整体数字化效率降低，这种做法是得不偿失的。

误区二：关注技术进步，忽略了可量化的管理价值的输出

企业的CIO们大多数都是技术型出身，习惯于把对系统的关注点集中在技术稳定性、性能参数、系统架构等上，过分注重技术上的选型，执迷于技术上的学习，但结果是，选择了满足技术要求的系统后数字化建设仍然困难重重、充满挫折。

实际上，绝大多数企业的管理，很少有功能是技术上解决不了的，在企业里，数字化技术是要为管理服务的，而管理是要提现价值的，脱离管理的技术是无法为企业所用、为企业创造价值的。

数字化的企业首先要把管理的边界界定清楚，把内部的流程与企业管理的战略结合起来，当企业发展战略、业务实现流程、组织、绩效梳理清楚后，你再去选择一套系统，心中就会豁然开朗。

误区三：为了数字化而数字化

近年来，企业的数字化越来越趋于务实。

不是某一家企业上了，我们的对手上了一套系统，我们不上就是落伍，也不是越先进的系统对管理的价值越大，而是要实际去考量数字化是否能够给企业带来实际效益的提升，不脱离IT运营的三大本手——“支撑业务发展”、“提高企业运营效率”、“引导创新”；要充分考虑企业的实际情况，数字化的建设必须符合企业所需、企业所缺。

企业管理软件发展至今已经历了三个阶段：第一阶段的部门级应用，第二阶段的全套商业套件阶段，随着数字化时代的到来，全面集成、打通内外的全产业数字化协同的第三阶段已来临，数字化需求越来越深入，局部的专业化应用得不到预期的效果，效率和流程上并没有显现特别便捷，管理层想看的报表没有看到，因此朝着覆盖本企业、上下游等全产业的数字化协同发展成为趋势。

数字化建设项目越来越宏大，对CIO的要求越来越高，掌握最前沿的专业知识，并能与企业的管理相结合，为企业经营服务，做笃行务实的数字企业引领者是当今时代给CIO的“新画像”。

那么，CIO如何直面挑战，成功破局？他山之石，可以攻玉，作为“过来人”分享四点经验。

第一、充分领会企业发展目标，秉承董事长发展战略和意图

数字化战略是企业战略的重要组成部分，是企业战略的支撑与保障，因此数字化战略必须与企业战略相匹配，大方向要保持一致，才能体现数字化的价值。

作为CIO要充分充分领会企业发展目标，秉承董事长发展战略和意图，了解企业中长期的组织发展规划、商业模式设计、经营目标计划等，从而根据企业发展战略，制定组织业务流程再造、产业链协同创新、数字营销等数字化战略目标方向，使数字化战略与企业战略充分融合，发挥数字化助推业务的核心价值。

第二、制定完善的企业数字化发展蓝图和数字化战略框架，并明确可行的落地路线

数字化建设的过程，就像从山脚到达山顶的攀爬，需要制定完整的路线图，数字化战略有了，还需要完善的企业数字化发展蓝图和数字化战略框架。

数字化框架里应当包含管理框架、应用框架、数据框架，制定框架时需要参考企业的规模、所处行业、地域分布等特征参数，同时每个应用框架的边界要界定清楚，“做什么”与“不做什么”要明确；框架下再细分有多少功能、多少流程、多少节点。

有了明确的框架设计后，后期的系统建设就非常明了了。

第三、明确系统选型依据和策略，给乙方合同，但要管理好乙方

大型集团企业在系统选型时要有正确的选型依据与策略，选型依据上要做到：

一是不能纠结于功能与价格对比，更应看重供应商企业实力，是否是行业领先者，是否能够保证长期稳定的服务，缺少责任义务的供应商则不应在考虑之内；

二是关注供应商行业成功的案例，从而判定其对企业行业认知与需求理解的深度，从而能够在合作过程中为企业提供可参考的建议，给企业带来更大帮助。策略上，应当与供应商明确好具体的路径与边界，避免项目目标的不一致，导致交付过程中的扯皮。

三是一定要关注项目经理的从业人员，一开始就要明确项目经理的人选，中途不得更换，保证项目的实施质量。

第四、充分调动协同业务部门

业务部门是系统的最终使用人，往往我们有时候前面做得万无一失，但真正上线后，因为业务部门的使用意愿不足，导致项目失败。因此正确地处理好与各个业务部门之间的关系对数字化建设至关重要。

数字化部门要不断地与业务部门保持交流，了解他们的业务需求，同时通过引导业务部门的领导，主动积极的走进先进企业进行参观访问，让他们发自内心的主动寻求改变，又能保持业务部门有强力的意愿去使用系统，从而成为数字化系统的主人。

数字化变局时代，唯一不变的就是变化，2021年已经过去，2022年已经开启，祝愿CIO们都拿好数字化这根“指挥棒”，助力企业在变局中开新局，再创更高的商业辉煌！