导读：从马云和王健林的对赌，到董明珠和雷军的叫板，互联网对实体经济的挑战一直是风口浪尖上的话题。而喧嚣过后，我们越来越发现互联网和实体企业必须相互依存才能共享共赢。那么传统企业应如何借助互联网的力量进行自我改造和升级？如何化解移动互联时代的重重危机？本期「约局」，致远软件董事长兼总裁徐石站在企业角度，讲述移动互联时代的组织再造。

摧毁你与你无关

今天，所有的企业，不管是传统企业，还是互联网新兴企业，都面临着巨大挑战。这是一个“摧毁你与你无关”的时代；这是一个跨界打劫、你却无力反击的时代，这是一个如果你醒来太晚，就干脆不用醒来的时代。

这个时代，大量的IT企业，比如杀毒软件，都从收费变成免费。如果你仍然使用原来的产品和服务，毫无疑问，你已经被摧毁了，就像360的出现已让众多杀毒软件消失。

跨界打劫就更不必说，现在投资人问得最多的一句话就是：你做的事如果BAT做了怎么办？柯达、诺基亚就是因为醒来太慢，在智能手机转型时代，抱着固有思路，这种傲慢的代价很沉重。

组织再造的四大要素

在这样的时代里，不管处于哪个阶段的企业，都在面对挑战、进行组织再造，我理解的组织再造过程包含四个要素：

一、用户主导市场

在产品过剩、同质化严重的今天，用户对产品和服务的话语权极大。在多元化、多业态的社会，有各种消费趋向，如果我们还像过去一样做单一的产品，缓慢地回应市场，肯定会脱节。

二、信息透明

今天你的每一篇文章、每一段话，都有可能被记录。信息透明对企业的诚信、品牌以及舆论监控等能力提出了新的要求。

三、倒逼产业互联网化

互联网的一个重要方向就是进入企业或者产业中，无论是农业还是工业，都要倒逼产业的互联网化。对To B企业来说，这是一次巨大的机会，可以借助互联网重构产业链价值。

四、外部聚合和内部裂变

今天企业的成长速度都是成倍的，体量突然间就变得很大，一不小心又会消失得无影无踪，这种外部和内部的变化也是时代的特征之一。

新经济的三大动力

这些特征可以归纳成新经济的三大动力：

一是云端，今天所有的连接都非常容易，同时还有海量存储。未来互联网的带宽和计算能力将没有限制，重构系统将会给我们带来无限畅想。

二是数据，过去经济学会谈到生产三要素，但现在数据已经成为了新的生产要素。无论是用户消费行为、产品生产过程，还是地理位置、人工智能，最后都会落脚于数据的加工和分析，对走势的判断会变得更加精准。

三是大规模协作，今天的企业很难独善其身，并越来越呈现出一种生态化的新商业结构。所有人都要细分、专注，很多工作需要大规模的协作来完成。

组织再造的四大锦囊

在这样的环境和状态下，企业要思考如何再造自己的组织，这需要具备移动互联网时代的基本思维方式。我就四个方面来讲一下自己对组织再造的体会：

一、共享共赢，这是企业的经营思维。

指的是闲置资源、客服资源、服务能力、人力资本以及智力资本的共享。

关于人力资本的共享，例如猪八戒网，典型的服务外包模式，你可以在上面委托或者提供服务，由网站进行匹配、收取中介费等。

智力资本的共享模式也非常有意思，比如在行、正和岛约局。正和岛有很多企业家、专家，通过线上私董会等形式将智力资本分享给更多人。

最近正和岛还上线了一个功能叫「支招」，可以找到更专业的人去解决企业的具体问题，进行一对一的服务。智力资本可以通过互联网的方式进行聚合和再造，沉淀出新的知识，甚至创造出第三种服务和应用。

在服务能力方面，比如e代洗，并没有太多的店，而是利用互联网共享的方式，整合线上、线下资源，将互联网思维植入传统的洗衣社区服务，进一步演变成生活服务的精品店，扩充服务内容，这实际上是从单一产品衍生到共享共赢，用互联网重构服务的内容和边界。

闲置资源方面，比如滴滴、Airbnb，众创空间等闲置资源的配置。我们在转型升级和再造组织时，一定要植入共享共赢的思维。

二、跨界融合，这是企业的生态模式。

跨界融合和共享共赢有一定的相似性，但重点不一样。跨界融合首先要有核心业务和产品。比如最有跨界精神的乐视，其生态圈涵盖了汽车、电视、手机等，同时它有核心业务和产品，在保持核心内容的同时进行跨界融合。

跨界的方式有很多，投资、参股，以及内容互换、资源互换等等。如果产品相对单一，我们可以将用户群引入其他相关的服务商，让用户获得多种价值。

比如致远是做软件的，有几万家用户，但是单纯提供软件服务是比较单一的，后来我们将滴滴、携程的服务融入自己的产品，不需花费更多成本，就让客户得到了更多的服务。

还有今天的正和岛，最开始是基础的会员服务，然后衍生出学习、投资、案例推广、约局等多种形态。跨界的重点是以核心业务和用户群体为主，整合资源，给用户带来多重体验和服务增值。

三、端到端的打通，这是新型组织的再造路径。

企业转型首先要做到以用户为中心，实现端到端的打通。从生产、用户，到供应链的打通，比如C2B、C2O模式，订单直接送达车间。有一家企业将工程进度展示给客户，让用户知道目前正处于哪个环节，做到生产和服务零距离。

美的的案例让我很有触动。在美的，你可以看到每一台空调的运行状态，从生产到购买再到维修，产品生命周期清晰可见。以用户为中心、建立完整的服务平台，是组织再造的根本。判断组织再造是否成功的唯一标准，就是用户的满意度。

四、高效运营，这是保证企业高速发展的管控手段。

企业进入一定的阶段，组织形态、决策方式、企业文化都要更有效率，体现出更大的价值。

工作的革命化是组织再造的前提

构建高效的组织，就要进行工作的革命化，主要包括以下几个方面：

一、全员的移动化

比如智能手机、学习系统、视频会议等工具，只要能提高工作效率、缩短工作周期，都是组织再造的基本条件。

二、管理可视化

用IT系统实现管理可视化，包括组织层级、部门划分，工作效率立竿见。

三、数据支撑

企业要整合分析自己的数据，让管理变得简单透明。

从我个人实践来说，任何一家企业，在万物互联的大潮中，只要坚守核心价值和商业本质、用共享共赢的经营思路、构建适合自己的生态，实现端到端的打通，着重衡量客户的满意度，再加上高效运营的管控手段，这个组织一定会有更强的生命力以及更多的创造。

Q&A

Q：如何看待互联网巨头向企业的渗透，比如钉钉、致远的跨界融合？

徐石：

首先，BAT推动了市场的成熟，过去大家谈企业级市场，谈的是办公、OA这些概念，但移动互联网特别是智能手机出现以后，基本工作大量普及，BAT进入这个领域也很正常。

其次，钉钉通过自身相对较浅的应用和服务，对一些免费内容做简单的连接，加上一些处理功能，对未来的生态布局有一定作用。但从专业角来看，它的技术和服务还是比较差的，而致远在组织内部协同、流程以及业务方面，都是有相当的深度的。

毫无疑问，钉钉会改变市场的格局。轻量级的免费应用会受到较大冲击，未来只有更专业、并能持续提供服务的厂商，才有更强的生命力。

Q：2B的业务究竟是轻还是重？

徐石：

2B的业务可以横切和纵切，如果纵切，做供应链，耕耘一个很垂直的领域，成功的可能性是比较高的；如果横切，做全产业链，这种复杂业务在现有的平台和技术基础上，投入会非常大，互联网不能搞定所有事情，比如建地面营销团队、专门服务大客户定制的开发平台等，所以2B业务一旦上升到比较复杂和个性化的领域，是不太能做轻的。

Q：采用什么方式引入创新人才？

徐石：

一要看双方的观念是否相符；二要看对于未来发展是否看好；三要看性格，或者互补性。吸引人才真的需要情怀和愿景，如果只是用钱，有更高的钱他就会走掉。还要建立共赢机制，制定短、中、长期的共赢制度。有人在乎平台能带给他什么，有人在乎幸福感、自由度和满意度，最基本的方法就是用愿景去吸引他、用长期利益保障承诺他、用成长和个人成就激励他。

Q：2B业务应该收费还是免费？

徐石：

从长期来看2B业务一定是收费的，如果有相对复杂的持续服务，那么收费是合理的。不能持续创造价值的产品和服务都是耍流氓，只想免费不想交钱的也是耍流氓。有些企业早期为了快速增长会用各种条件交换用户，在某个阶段为了获取市场而不收费，还倒贴钱，这些都是商业策略和手段，而非商业模式的本质。