云计算、大数据对于传统建筑工程行业的“改造”愈发明显，特别是在项目管理层面，无论是设计方还是运营投资方，都享受到了数字化所带来的“降本增效”的收益。近日，在致远互联全国协同应用大赛上，中国交建哈尔滨地铁3号线二期工程项目总经理部成本管理中心主任、BIM中心副主任王智辉分享了该项目的数字化管控实践。

目前企业在项目实施上的管理模式是？

王智辉：中国交通建设股份有限公司是全球领先的特大型基础设施综合服务商，在香港、上海两地上市，2019年居《财富》世界500强第93位。中国交建是世界最大的港口设计建设公司、最大的公路与桥梁设计建设公司、最大的疏浚公司、最大的集装箱起重机制造公司、最大的海上石油钻井平台设计公司；是中国最大的国际工程承包公司、最大的高速公路投资商。

中交哈尔滨地铁投资建设有限公司成立于2014年11月26日，经营范围包括：轨道交通项目的投融资、建设、运营，由四家公司联合组建，中国交建作为牵头单位，对整个项目负责。中国交建哈尔滨地铁3号线二期工程项目总经理部负责本项目的施工建设工作。

目前，该项目实行扁平化管理，采用项目公司、项目总经理部“两块牌子，一套人马”的管理模式。按照集团要求，项目公司最大程度提高各参建单位的盈利水平，项目总经理部以“集中管理、统一核算”作为指导思想，对各单位的施工管理进行指导，参与过程管理，并进行成本控制。

根据工程需要，本项目共划分为23个土建标段，33个机电标段和2个生产标段（管片厂和搅拌站），共计58个标段，组建58个项目经理部，每个标段独立核算，单独考核。由一公局、二公局、三公局、一航局、二航局、隧道局、中交路建、上海振华共8个工程局施工建设。

采用的管理模式是“集中管理、统一核算”。集中管理主要体现在大宗物资的集中采购，分包合同的集中管理，成本管理的日常考核，技术集中管理，最大发挥集团产业链的优势，公司纳入财务共享，最后形成了业务财务一体化，实现项目的精细化管控。

原来基于财务的业务，财务业务一体化的流程图可以清晰的展现出来，从业务端向财务端进行推送，我们在财务共享的基础上研发又增加了分包业务、物资业务、合同业务、设备业务，同时又将税金费用、措施费用、间接费用都纳入到整个管理过程中，形成了全费用、全模块化的项目管理系统(如下图)。

在信息化建设上，目前行业普遍存在哪些痛点？

王智辉：在数字化转型升级上，目前行业仍存在多种困难，主要体现在六个方面：

第一，项目信息反馈不足。主要体现在项目生产过程跟进不及时、不精细、不准确，导致各项指标失实，业务决策失控。

第二，软件繁多，适用性差。企业各层级、各部门软件繁多，而且都要求填报、上传各种信息，造成大量的重复劳动，很少利用移动端进行数据采集。

第三，管理者“偏科”思想严重。管理者知识偏科、项目策划偏科，只重视进度质量技术安全管控，轻视收入预算成本收益，缺乏工程项目模拟建造、综合管控、持续改进的思维。

第四，各部门协作不畅。项目组织架构多采用垂直的组织模式，强化了上下级的政令畅通，弱化了业务部门的相互协作，信息资源难以共享。

第五，成本管理举步维艰。项目成本策划不到位，成本测算方式不足，成本控制得不到落实，成本核算不科学，成本分析不全面，项目考核难以进行，员工缺乏工作动力。

第六，现行软件刚性有余、柔性不足。建筑产品生产受到地质环境、社会环境、自然环境、人为环境、资源供给等多重因素影响，对软件的灵活性、敏捷性要求的极高，但是现行的软件难以实现。

在信息化建设上，针对该项目，我们在2016年8月上线财务共享系统，2017年5月上线财务业务一体化系统，在今年2月，我们与致远互联联合研发的基于WBS柔性业财一体化项目管理系统正式上线。未来，我们也可能探索一个既适用于财务，又适用于管理的业务财务一体化、可视化的财务云项目管理系统。

基于致远互联协同运营平台，企业构建了哪些特色应用？

王智辉：我们构建了全局统一的、安全的、互联互通的协同办公信息系统。通过业务应用配置，数据集成、应用集成等方式，整合现有的信息系统应用通道，进行统一用户认证管理，满足全局各单位各层级管理单元信息化、数字化、移动化协同办公的需求，推进现代化的协同办公管理。

建设目标主要分为三个部分，即统一办公门户、统一综合办公以及统一的移动应用。我们采用的是“小前台、大后台”的管理模式，构建了包括资源库建设、项目策划、合同管理、现场管理、物资管理、设备管理、综合办公管理、财务管理及档案管理九大模块。

特别是前四个模块跟以往的方法不一样，特别是项目策划，我们不但对技术质量安全性策划，特别是对产值成本费用也进行策划。还有现场管理，我们在现场对技术、进度、质量安全进行管理，特别是对成本进行管理。有了系统化，我们有很多的门户，都可以自动的展现系统各方面的数据，在手机端可以查询或者应用，同时大量的数据也可以进行共享。

我们以TJ2-1标太靖区间实例给大家展示施工过程。

资源库。我们把管理资源、劳务资源、物资资源和设备资源这些资源放在库里。

有了这些资源我们再进行项目的策划，策划分为技术策划和经济策划，技术策划主要是采取结构的分解和产品生产过程的分解，工序的分解，同时分解完之后对工程量进行算量，再进行工程进度计划的筹划和调整。有了这些，我们再进行产值的策划，成本的策划，最后形成产值利润率。

合同管理主要对合同供应商的档案进行建立和筛选，从合格供应商里面选择合格的供应商承接我们的任务，签订承包合同，进行审批。合同执行的情况我们通过表的形式展现出来。

下面是现场管理，我们有了合同可以进行现场的管理，实现现场施工的数据采集和现场施工的进度管理及成本消耗管理，主要是以盾构掘进参数记录，还有周计划的施工完成情况，成本的消耗情况和利润情况。

接下来是业财集成。我们把每天所消耗的材料和设备的一些成本费用，在原始单据进行审批之后，直接推送到财务系统和业务系统进行核算和集成，这里面有人工成本、物资成本、设备成本、分包成本、措施费用等等，形成管理会计账和财务会计账。

有了核算，我们再进行计量，主要分为四个过程：工程量的确认；施工对的质量验收过程中的扣款或奖励；工程结算单价确认；计算总金额加上增值税，是计量结算营改增的管理。

协同运营平台对整个项目管理产生了哪些价值？

王智辉：我们以致远协同为“中台”，前端可以与广联达、鲁班软件、智慧工地进行打通，后端可以与浪潮的GS系统、用友系统以及SAP系统和金蝶系统进行打通，打造了财务业务一体化管理平台。

对底层员工来说，该平台促成了内部流程的标准化。对中层员工来说，我们构建精细化和科学高效的管理体系。对高层员工，我们提供了全面、精细的项目管理执行决策分析系统，这些系统是管理会计所需要的，同时与我们财务进行集成，形成财务共享服务，强化了合规风险。

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