南孚是中国先进的电池科技公司，专注于小电池领域，坚持以科技为先导、以产品为重心、以客户为中心。

拥有技术中心和博士后科研工作站，并与全国重点大学、中科院研究所合作成立多个新型能源研究中心，形成了科研创新机制，是中国电池领域中拥有雄厚科技力量的企业。致力于为用户提供拥有科技和体验的电源产品和服务。

产品行销世界五大洲六十多个国家和地区，向消费者展现中国产品的品质和民族企业的魅力。

【正文】：

2020年5月，新冠疫情尚且笼罩全国。

南孚电池总部所在地南平，一样并不平静。

对于南孚电池信息化负责人林文元来说，那几个月的消息可谓喜忧参半。

喜的是，疫情期间绝大多数人都以居家生活为主，这种家庭应用场景的增多给南孚电池产品带来了一些利好。包括南孚电池在内，整个电池行业里都在迎来增长。

忧的是，南孚的总部所在地南平与其营销中心所在地上海之间的沟通协同不像以前那样说去就去、交通自由。两个区域中，核心的生产和营销任务都遇到了前所未有的挑战。

在南平的生产中心，最困难的就是一开始防疫物资奇缺，开工面临严格管控。为此，南孚成立专门的防疫攻关小组，专人负责物资采购，专人负责跟监管部门沟通协商、逐步开工。

而在上海的营销中心，好在2019年底备货充足，总部提出的要求是——每单必达。只要有人下订单、就必须送达，不计物流成本，“竞争对手不能承诺、无法做到的，我们都想方设法完成了”。

为何南孚电池的生产中心和营销中心都能快速适应疫情带来的变化？林文元说，背后的数字化支撑必不可少。

首先是，所有人远程在线办公有基础保障。这保证公司在核心的运营层面能够支持到位。

其次，在供应链重整和物资采购上，南孚电池此前已经基于致远互联的协同运营中台构建了员工线上办公的统一门户。南孚电池可以很方便的根据不同维度建立不同的组织模型，及时进行业务管理和流程定义上的调整。由此，南孚电池在最基本的信息收集、人员调配等方面迅速完成重整。

再次，在采购上，南孚电池还基于同一个协同运营中台，构建了一个专门的采购通道，这样既保证了采购目标的达成，同时也并未因为疫情就打破管理制度，而是依然遵循了已有的采购流程。

此外，在营销上，因为传统的线下推广统统停摆，南孚电池的营销人员就基于其一些数字化底层系统的支持，开始玩起了线上直播等新营销手法。在疫情的特殊时期，这些手段也取得了很好的效果。

站在2020年下半年，林文元回顾几个月前疫情最紧张时的情形，认为疫情或许对南孚电池的数字化有着另外一层意义，“其实从2017年起，我们的数字化建设就开始加紧进行，一些系统逐步建成上马。而这次疫情或许称得上公司全员数字化的催化剂。此前有些同事可能还觉得数字化系统的应用场景不是很清晰，需求上也没有那么‘痛’。结果今年疫情一来，大家都觉得此前建成的数字化系统特别重要。如何运用数字化工具来提升管理效率、推动创新已经深入人心”。

第一跳：数字化赋能管理升级和产品创新

在中国市场上提及电池产品品牌，最先想到的很可能就是南孚电池。

从当初的七人建厂，到发布聚能环电池火遍大街小巷，一句“一节更比六节强”占据了当年电视广告的 C 位，南孚已经连续28年坐稳了全国销量第一的宝座，市场份额超过80%。

2014年，南孚电池在资本市场几经波折之后，顶着“全球领先的小电池专家”的光环，再次回归为一家民族品牌。2019年，南孚携聚能环二代产品上市，据悉共创产销20亿只电池，可绕地球21圈。

在南孚电池持续增长壮大的同时，整个电池以及储能领域，技术发展也日新月异。以锂电池为代表的二次电池在移动通信、娱乐以及新能源汽车等方面开拓了大量新的市场空间。相关的企业代表国外有特斯拉，国内也有比亚迪、宁德时代等一批代表性企业。

面对行业变化，2017年前后，南孚电池也开始在两个方面进行转型升级。

首先在产品战略上，在碱性电池领域继续精耕细作的同时，进军多种行业、开发3C类新产品。

在碱性电池这一细分市场，全球都呈现下滑趋势。与国际上其他几家竞争对手断崖式的下跌不同，南孚电池依然凭借强大的产品和渠道能力逆势增长，在市场占有率、绝对营业额等指标上依然还在保持提升。

虽然产业爆发期已过，但干电池作为持续消耗品，市场需求非常稳定。这使南孚的经营情况和现金流都非常稳定。

但在另一方面，南孚管理层也充满危机感。

虽然碱性电池因其成本低、稳定性、安全性、耐久性等优势，依旧在玩具、个人电源、家用电源等小放电量、使用周期较长的领域具有不可替代的竞争优势，但随着电池产品研发技术的进步，南孚电池的成长空间受到限制。

南孚产品和企业的未来方向在哪里？成为南孚上下都在思考、不断创新尝试的重大命题。

南孚电池一度认为新的应用场景会决定干电池行业的未来。于是，他们就针对不同的应用场景推出了新的产品品牌。

比如在高温、潮湿等不适合碱性电池的使用环境，南孚就创新性的研发出了燃气灶电池：丰蓝1号；而在车钥匙、遥控玩具等物联网设备上，南孚电池基于遥控距离比较远以及安全性、续航要求都比较高的要求，研发出了全球首款物联电池：传应。

在碱性电池品类深耕细作的同时，南孚还“试水”进军多种行业，开发出纽扣电池、充电宝、汽车应急电源、储能电源以及一些3C创新技术产品。这些都为南孚现阶段及未来发展奠定了坚实的基础。

据南孚电池透露，整个公司的主营结构在三年后或将发生质的变化。

其次，通过部署数字化运营工具提升效率、支持创新。

过去南孚电池基于强大的产品品牌和渠道资源，在市场上一直保持领先。当南孚电池站在一个高点来审视自己时却发现，南孚电池在管理制度、业务流程、信息化建设等多个层面，跟国内的一些优秀企业已经存在了不小的差距。而正是这些“差距”已经让公司在日常运营和产品创新等方面感受到了掣肘。

比如在产品创新上，“我们做了很多的思考，也做过不少新品，但是有些产品的投入产出比并不理想，我们就想搞清楚问题到底出在哪个地方？”

如果从管理理论和创新方法论的角度来说，一家企业保持良好的创新至少经过两个阶段。

第一个阶段以运营驱动为主，企业先具备基础的制度、流程、工具，首先要保证正常的运营效率，做到精益管理；第二个阶段以创新驱动为主，企业在第一阶段的基础上，将企业组织模式由制造型企业的职能型组织模式转变为创新型企业的跨职能团队组织模式。创新型企业要设立公司级的产品管理、项目管理和流程管理部门，新产品开发要由“研发部的事”上升到“全公司的事”。新产品开发任务要由在各个职能部门之间低效传递转变为在跨职能项目团队内高效推进。

对于南孚来说，其任务之重主要在于既要思考如何进行第二阶段的建设，同时还要尽快补足第一阶段的短板。

再比如在核心的交付流程上。

渠道一直是南孚电池的优势。南孚在全国有180万个销售网点，但为了适应市场新需求，他们还在不断拓展销售新渠道，通过“O2O、C2C、B2B、B2C”等运营模式，与淘宝、京东等互联网渠道合作，同时进军跨境电商，吸引不同的消费群体，以进一步扩大销售份额。

在过去，销售网点虽多，但基本都属于线下渠道，交付流程都差不多。但现在，线下渠道、KA渠道、电商渠道等不同性质的合作伙伴，交付流程多种多样，在一段时间内，都没有一个清晰的定义，制度、工具都缺位，很容易就出乱子。

有鉴于这两方面的需求，南孚电池在2017年开始正式引入业内知名度很高的华为研发流程体系。一场涉及到制度、流程和工具等多个层面的组织变革就此展开。

变革首先体现在公司制度和业务流程上。

就像交付流程一样，南孚电池过去那些过于简单、简易的管理形态统统被扫进垃圾堆。几乎所有业务流程都得到重新梳理，并形成书面化的、具体而微的流程要求，“我们希望通过业务流程的重塑，连带内部做组织层和人员梯队建设的改造，让管理发生一次质变”。

制度、流程确立了，还需要通过新的数字化运营工具进行固化。

其实早在2010年前后，南孚电池就陆续部署了一些IT产品，来解决当时困扰他们的几大问题。

比如在生产方面，南孚电池作为典型的快消品，生产上从投料到成品出厂整个过程大概只要十几天，这十几天内的资金周转、库存等管理不当的话，就会出现资金占用等问题。针对这个痛点，南孚电池上马了一套ERP产品改造其原有的生产系统，从生产制造到产能管理、车间管理、需求规范等各种模块的使用，让南孚电池实现了对客户、销量、货款回笼等环节的严密监控，原来在进销存、账期等方面存在的问题迎刃而解。

在办公方面，致远互联开始崭露头角，其主打的协同办公产品帮助南孚电池解决了无纸化办公、在线审批等需求

过去，致远互联的产品虽然使用率很高，但在南孚电池这样一家制造企业的应用场景中，与ERP这类软件相比，其重要性在当时还没有完全体现出来。

到了2017年前后，南孚电池掀起了一个IT建设的小高潮，不管是私有化部署还是SaaS的应用也逐步多了起来。每一个系统，都在以一种非常直观的方式促进业务流做业务效率的提升。

比如电子发票的应用，让相关岗位人员原来三个人减到一个人，开票速度也得到了很大的提升，无论是阿里电票、京东电票，后台都可以快速索取。电子合同的应用则让合同流程从原先三到五天变成几分钟就搞定。付款方面的银企联应用让企业间的付款流程从原来的两到三天变成秒付，内部员工的报销几分钟就能到账。

林文元说：“华为对我们改变最大的就是对业务进行流程梳理，并通过信息系统进行固化、提升效率。”

但是随着变革的深入、系统的增多，新的问题又出现了。

过去的问题是缺乏系统工具做支撑，但现在系统多了之后，同时带来的维护工作量巨大，管控交叉点多；多个系统之间各自为政，无法形成联动，信息屏蔽在部门层，整体效用发挥就比较有限。

此外，南孚电池在众多系统上马之后，业务部门也出现了一个很有意思的转变，即他们开始用IT产品的逻辑去思考，找出来问题、提出需求给到信息化部门。

“他们在系统上做完前期的信息数据验证之后，提出的新诉求也越来越多。他们会问你为什么不能这样做、为什么不能帮我那样做等等。这种转变当然是好的，也是公司所期待的创新动作之一。但从另一个角度来看，所有这些新需求都变成了IT部门的压力，也成为我们下一步工作的重点。”林文元说。

新的问题促使南孚电池的信息化团队开始寻求一种新的解决方法。

第二跳：中台出马

业务部门新需求和系统工具之间孤岛的不断累积，让南孚电池在2018年底决定，必须行动起来解决问题。

林文元注意到，当南孚数字化建设进入一个新阶段时，不同产品系统的站位和价值也已经发生了明显的变化。

比如十多年前在行业内如日中天的ERP类软件产品，产品已经极为成熟，逐步沉淀为一种底层应用，而像致远互联的产品则基于“协同”理念，开放能力一直在增强。

对于南孚来说，除了新上马了众多系统之外，也通过致远互联的产品搭建一些业务应用，其中就包含了项目管理、财务组合管理、供应商管理、生产系统实时管理等子系统。

从某种程度上说，南孚电池公司内的重要信息系统，基本都开始跟致远互联进行协同对接（包含业务流、数据流两个层面），大到ERP系统，小到一个视频会议，都是如此。

到了2018年这个节点时，南孚电池对于平台支撑的需求已经呼之欲出、日益紧迫。而对于致远互联来说，在提出协同管理软件理念十几年之后，也迎来管理软件的又一次重构，提出协同管理软件理应成为新型企业的运营中台。

基于CAP业务定制平台延展的大规模个性化的企业应用服务，致远互联打破了传统管理软件套装服务模式，以及单一的SaaS服务标准化模式，推出了一个“CAP+企业应用服务一站式定制与服务运营平台”。

简单来说，类似于网络世界的“路由器”，致远互联协同运营中台可以帮助企业将所有的产品端、服务端聚合在一起。

由此，当南孚电池接触到致远互联产品理念的这一新进化，双方一拍即合。致远互联的产品在南孚电池诸多信息化系统的地位一下变得不一样了。

在此之前，致远互联的产品与其他产品更多是一种“平行站位”，而从2019年开始，致远互联协同运营中台的作用突出出来，成为衔接所有前端应用和后台基础数据的枢纽。

具体的变化主要体现在几个方面。

其一，给业务部门搭建统一门户，使之成为各部门展开各种业务操作的主阵地。

系统数量逐步增多以后，很多业务部门在应用中需要在多个业务系统中来回切换。以百货部门为例，其岗位员工至少需要在SRM系统、ERP系统、HR系统等多个系统间不断登录操作，涉及系统流较多。

南孚电池通过致远互联的协同运营中台，很方便的为所有业务部门搭建成了一个统一门户。这样，不同部门的同事，不管是涉及单业务系统还是多业务系统，都只需要在一个统一门户中调用完成，省去了过去在业务系统间跳来跳去的麻烦。

其二，通过中台支撑多种移动端应用，让南孚电池的传统强项营销端继续扩大领先优势。

简单来说，近十年来，移动互联网的发展给南孚电池这样的企业带来了很多新渠道、新工具，比如通过移动端APP到企业微信、微信小程序等新手段，才能真正可以快速响应市场的需求。然而，就在营销前端快速进化的同时，企业运营后端却并没有跟上，一些关联操作依然要基于ERP等传统系统来达成，效率低且又不支持移动端。

在南孚电池，营销端在激烈的市场竞争中，陆续推出了一系列小程序应用。南孚电池的员工以及一些合作伙伴都可以借助这些小程序完成报表填报、业绩填报、活动管理等管理动作。

在过去，小程序数量不多，直接去读取少量底层数据或许还可以。但现在，小程序的背后其实对接的十几个甚至几十个不同的管理应用，这些管理应用都会直接跟致远协同运营中台进行连接。这样做的好处是，信息部门无论是前期开发还是后期管理都更有条理性，底层数据安全也有了保证。

以南孚电池的假货管理为例。因为南孚电池知名度高，所以南孚一直备受假货困扰。但坚持打击假货多年以后，南孚的做法也在发生变化。除了按国家法律法规处理的环节之外，南孚电池也改变了过去“纯粹为了打假”的做法，而是采取了更多招抚、归化的方法，鼓励涉及的零售终端帮助南孚卖真货。

为了配合这个业务动作，南孚电池也开发了一个相应的小程序，通过固化在其中的流程，一步步指引他们如何成为南孚正规渠道的一部分。

其三，协同会计平台实现财务操作的自动化、智能化，从基础档案、规则制定到费用执行、记账凭证等环节一气呵成。

在协同会计平台建设完成之前，南孚电池主要通过一个财务管理应用系统，完成传统的财务管理需求，包括提交的差旅报销单、付款申请单等等。

但在使用过程中发现，财务部门需要从财务管理系统频繁切换到原有的ERP系统上，“手动匹配一些规则，工作量不小但效率很低”。

而南孚协同会计平台建设完成之后，从业务端发起的差旅、付款申请单，申请过程中就跟ERP系统完成匹配，表单涉及到的所有规则和数据都会同步嵌入进来，在ERP里自动生成一个凭证。财务的稽核通过系统自动化完成，然后付款再通过银企联做自动付款。整个流程比以前“智能化”了很多倍。

基于平台做共创

在中国众多制造企业中，南孚电池过去几年的发展可谓印象深刻，从中至少能看到两点：一是在资本市场经历了一番波折之后，一个真正的国货品牌如何重获新生；二是一个传统制造企业在管理升级、数字化转型上，从制度到流程

再到工具等多个层面奋起直追的过程。

在林文元等南孚人身上，你能看到中国优秀的信息化建设者们的一个特点——务实。

过去四年中，南孚电池数字化建设迅速完成了二级跳。与南孚在业务上的快速蜕变同步，数字化系统提供了必不可少的匹配性支撑。

但林文元也认为，如果跟华为二十多年的变革历程相比，“我们在组织和流程等方面的变革只能说还在路上，我们这次变革还是持续比较长的时间。”

展望未来，林文元说，目前有了致远的协同运营中台，“台子已经搭好，但是要唱什么戏、实现什么业务效果，我们也希望在今明两年里，能够真正把中台的价值发挥出来”。

比如如何更好的支持集团化管控；如何基于不同的业务产品线做系统匹配；在组织上，如何更好地响应不同业务单位的管理要求；在HR、财务方面，如何加快形成一个共享体系的支持。所有这些方面，都需要南孚电池的业务部门和数字化建设部门，一起在制度、流程、工具三个层面做更多的准备。

而对于致远互联，林文元则表示，双方可以通过更深入地磨合和梳理，在数字化方面实现更多的“共创”！

【南孚电池公司简介】：

南孚是中国先进的电池科技公司，专注于小电池领域，坚持以科技为先导、以产品为重心、以客户为中心。

拥有技术中心和博士后科研工作站，并与全国重点大学、中科院研究所合作成立多个新型能源研究中心，形成了科研创新机制，是中国电池领域中拥有雄厚科技力量的企业。致力于为用户提供拥有科技和体验的电源产品和服务。