“独行快，众行远”，这句谚语愈发成为如今企业软件市场的价值导向。尤其是，近几年，在技术、市场、云化、商业模式、政策牵引等多重因素的卷挟下，企业软件发展从单一维度向多维度演进。

企业软件能否真正撬动市场，激发市场活力，形成裂变，更在于其生态的挖掘与构建能力。换句话说，企业软件想要走得更远，生态能力既是“护城河”，也将是可持续发展的关键。

3月4日，致远互联在协同管理领域，又向业界扔出一记重锤，意在基于平台开放生态，与伙伴一起共同破解客户在数智化时代的困局。大会上，致远互联重磅发布蜂巢计划5.0。

从蜂巢计划1.0到蜂巢计划5.0，致远互联的协同生态棋盘布局了整整五年时间。之所以，对协同生态伙伴不断提高重视，不断进化、迭代蜂巢式多层次、立体化的生态路径，偶然中有必然。

平台下的生态变局

致远互联早期从协同办公(OA)起家。

从OA到COP是根本性的转变，既是垂线、单品、某一领域场景到多维度、多业务能力属性的变化，也是运营模式的变革。

回顾其发展历程，每一次技术的局部变量，累积最终都引发了质的改变。2012年，致远互联发布“业务生成器”，作为低代码的雏形，“业务生成器”无论在客户，还是合作伙伴中，都引起极大反响。

客户可以根据“业务生成器”打通表单数据，构建出个性化、定制化的业务应用场景，渠道伙伴则从中嗅到了更多的可能性与业务场景想象力。同时，“业务生成器”为今天致远互联平台及生态战略打下牢固的基础。

此前，致远提出“产品+平台”的战略，2019年在云原生、微服务、容器化、低代码、信创等多重技术的催化下，致远互联正式提出COP（Collaborative Operation Platform，协同运营平台）。

无疑，低代码、云原生、平台PaaS化构成了COP的价值核心，成为其重要标签。

也意味着，致远互联从以往产品平台升级为平台生态厂商。

“COP平台更多面向行业，可较深度地经营客户业务，从而满足客户基于新的需求产生的新业务场景。”致远互联副总裁、营销体系总经理马文表示，COP平台让致远互联的伙伴从传统的经销商蜕变为资深行业专家。

企业产品属性的变化以及平台业务类型的变化，直观地体现在业务营收上。据致远互联官方数据披露，基于低代码平台创造的价值，在致远互联直销收入占比高达70%。

平台属性的进化，让致远互联意识到，To B伙伴市场同样需要破局者。

2019年，在致远互联从产品向平台化公司转型的关键节点，伙伴政策也顺势而出。致远互联首次提出蜂巢计划，在1.0阶段，侧重于传统分销模式的升级，提出CAP（业务应用定制平台）+应用创新平台生态计划。

此后每一年，蜂巢计划均有升级。2020年，蜂巢计划2.0阶段，提出空白城市经营、发展基金支持、以及人才输送等七大举措。2021年，蜂巢计划3.0阶段重点在于伙伴生态模式的突破，除了传统授权经销伙伴、实施服务伙伴、开发服务伙伴，更挖掘出更多新型伙伴，诸如，城市专营伙伴、产品联合开发伙伴、战略合作伙伴、增值产品整合伙伴等。

2022年，是致远互联生态伙伴加速、丰收的一年。在2021年成功引入100家城市专营伙伴、100家产品及解决方案伙伴、30家行业专营伙伴基础上，致远互联更进一步，于2022年年初发布蜂巢计划4.0后，致远互联又趁热打铁推出“蜂巢计划4.0 专属经营加力行动”，定向支持专属伙伴体系。

其实，产品与生态伙伴如同两个啮合的齿轮，相互摩擦传动，让企业的车轮滚滚向前运转。

互利互惠 多赢生态新范式

丰富的产品形态以及基于低代码造就的产品可延展性，让致远互联生态伙伴不再囿于过去的分销渠道。目前，基于致远互联协同生态，其生态伙伴既包括营销生态、产品生态、商业生态，即战略营销生态伙伴、行业伙伴、ISV供给侧伙伴、三方产品、专营伙伴（包括协同专营、城市专营）等。

生态伙伴们基于丰富的产品和自身创造力，又为致远互联延展出更多的产品品类与行业想象力。经过五年的耕耘，致远互联生态伙伴结构发生巨大变化，据致远互联官方披露，协同专属专营伙伴占比超68%。

致远互联与生态伙伴的互惠互利显而易见。

缩短切入行业链条：合作伙伴基于自身经验，输出大量行业可复用解决方案。致远互联高级副总裁蒋蜀革谈到，致远互联服务客户时，常常遇见个性化诉求或不同业务场景的构建。

比如，园林项目管理与投资项目管理虽均属于项目管理范畴，但两者的内核、业务模式、表单数据完全不同，这时，合伙伙伴的价值就凸显出来。合作伙伴或者拥有行业客户资源，抑或拥有服务行业客户的经验，很容易根据行业客户实际业务需求，基于低代码、微服务、云原生等技术，构建出新的产品品类，从而缩短致远互联切入新行业领域的时间与流程链条。而合作伙伴成功服务数家行业客户后，其解决方案可以水平复制。

马文也表示，引入专业的合作伙伴，让致远互联生产关系、生产效率发生质的变化，以往难以服务的客户，在专业伙伴或ISV的合作下，可以很好地实现交付。

降低企业运营成本：在专业伙伴的助力下，快速切入行业，解决客户问题，完成交付，获得客户认可，形成商业闭环。直接带来的是时间、人力、销售成本的压缩、降低，让致远互联可以腾出更多精力投入新产品的规划上。

马文表示，任何一家商业组织都不可能做到将千行百业了解透彻，一定需要依赖于专业的伙伴来打造产品形态与生态体系，形成面向不同行业的客户群体。“从供给侧改革，既降低企业运营成本，又激活合作伙伴的行业延展性与产品适用弹性。”

商业模式联合创新：在与伙伴合作过程中不可避免产生化学反应，激发出新的商业模式。与致远互联合作时长达18年之久的致迈科技就是一个典型案例。

致迈科技有25年ERP 领域应用实践积累，在电子发票、预算、费控、报销、银企互联等财务场景深耕多年。致远互联看重致迈科技 ERP 场景理解、标准产品配置能力，致迈科技则看重致远互联 COP 平台的弹性定制化、广泛连接性与生态集成能力，双方合作水到渠成，双向奔赴，最终实现产品级的打造与水平可复制化的深度合作，形成针对 ERP 领域的专业协同解决方案。

致远互联在重新定义伙伴的过程中，成就了众多合作伙伴。在企业经营、成长空间、规模化发展诸多方面，给予合作伙伴针对性的帮助，全方位赋能伙伴成长发展。

成就伙伴 让伙伴可持续发展

如果说，企业创新需要基于技术、人才、市场、组织体系。那么，生态系统则更多基于“价值共创”，甚至是进化心理学中的“互惠”原则。

生物界中“利他行为”普遍存在，进化学理论认为“互惠利他”增加了物种生存的可能性，并产生边际效益，使得物种群体获益。商界中更是如此，外界普遍认为，苹果公司最大的价值在于其强大的生态系统。

基于iTunes商店、云存储服务iCloud在内的“黑土地”，成就了众多独立开发者“神话”，也让繁荣的生态系统成为苹果的核心竞争腹地。不只是C端如此，英伟达的CUDA平台、Salesforce的平台生态构建出难以逾越的“护城河”，让竞争对手难以企及。

蒋蜀革认为，大厂都在讲生态，这是产业与数字经济社会发展到一定阶段的需求，通过生态力量，转化为新的业态。于致远互联而言，其生态系统需要自身具备一定的业务创新能力，同时合作伙伴又能聚焦某一细分市场，产生规模化效应，让协同运营的价值倍增。

更重要的是，利用“互惠利他”原理让合作伙伴积极拥抱生态，繁荣协同运营新生态。不只是让生态伙伴有钱赚，让合作伙伴在生态体系内可持续良性成长。

树立品牌、成就立体的商业价值：再小的树苗也是生态中的一份子，也有自己独特的生态价值。同样，再小的生态伙伴也有其商业价值，独有的品牌画像和业务理解力。

致远互联深谙伙伴的“产品梦”和“品牌梦”，通过品牌授权和商业授权，让生态伙伴能够更加独立地服务行业用户，更加立体地展现其品牌、商业价值。在蜂巢计划1.0至4.0推进过程中，一系列具有“地域特色”或独特“解决方案”的生态伙伴脱颖而出。

从游击队向正规军逆袭：蜂巢计划3.0是致远互联生态系统的关键节点，从产品、人员、培训、营销、资金等多个维度突破了以往合作伙伴的生态模式。

多家致远互联合作伙伴谈及与致远互联合作前后的变化表示，以往不同经销商因政策不透明，存在无序竞争。致远互联的伙伴政策更为明朗，最直观的变化是管理制度的规范、体系化。在透明的激励政策下，不同经销商良性竞争，大家更有干劲与冲劲。

淄博致远就是在致远互联城市专营伙伴政策扶持下，跳脱传统经营模式的生态伙伴。淄博致远创始人石阁曾表示，在致远互联资金、资源与政策的赋能下，淄博致远打开了经营思路，从以往无序的经营状态，形成了一套正规的管理体系。

迅速打开市场、扩大销售规模：依托于致远互联二十余年积累的销售网络，任何一家合作伙伴，只要解决方案够硬，便可以迅速打开销售市场，形成规模化产品品类。

致远互联做深平台价值、做强开放生态，构建起共融共创新生态，通过产品、能力、人与人的融合，拧成一股绳打造生态共同体，赋能千行百业。

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