【按】我们发现最近几年来的企业服务市场，越来越多的新物种出现，越来越多难以被清晰的新品类出现，它们“早就穿越而来吗”？它们的出现对于众多甲方企业（用户企业）来说，意味着什么？会带来哪些新的变化？滋生什么样的红利？我们能不能享受到这样的红利？怎样与它们共舞？场景学社选取一些样本进行了To B新品类的观察与研究，期待对大家有所裨益。这个系列的几篇文章是对致远互联的COP（协同运营平台）历时四个多月观察的部分成果呈现。

今年升空的天宫空间站是中国人的成就和骄傲，据了解不管是天和核心舱、问天实验舱还是梦天实验舱，以及今后还将持续接入的其他舱体，都有独立的供电系统。无独有偶，我们熟悉的动车组也是每一节车厢都有独立的电力供应。每一个能力单元既可以独立运行，也可以协同运作，由多个能力单元组成的整体系统就可以拥有较强的鲁棒性，可以在商业生态中保持较强的竞争力。

天和空间站示意图（图片来自于网络）

资源向一线倾斜，能力向一线聚集，愈发显得重要和急迫。然而在企业的实际运营中，往往是一个悖论，一方面要充分授权，另外一个方面更要控制风险，尤其是可能的系统性风险。

在组织中，“总部”与基层的矛盾也在发生着几个波次的迁移。比如早先是领导主导物化资源的分配，僧多粥少，“爱哭的孩子有奶吃”，有些基层机构得不到组织积极发展所需要的资源；后来通过预决算机制来匹配基层绩效的投入与产出，用资金来进行管控，一定程度上也产生了新的博弈关系；现在信息权力、数据权力以及软件权力的分配又成为组织发展与基层成长的主要矛盾，有没有办法协调呢？

业务进化的速度越来越快于软件的交付速度

这些，以前并不是问题，但是显然，现在是了。

去年春节后的疫情让许多企业一筹莫展，南京的一家珠宝企业在懵了两周之后，在门店无法开门营业的情况下，果断提出“走线上”并决策：充分利用遍布主要城市门店所积累的客户关系，通过既有的影响力来“锁定”用户的需求，推出了“2000抵5000”的优惠储值活动，锁定既有人群及其周边的潜在消费。这个决策赢得了大家的普遍支持。但是公司的门店管理系统不支持这样的业务，而且要涉及到库存数据打通、既有客户数据库里的匹配策略设置以及电子发票等工作。在微信公众号的推文发出预告之后的三个多星期里，还不能上线，遭到了许多客户的投诉，客户排队交钱，但是没人能收，郁闷不已！

同时有另外一家珠宝公司，也有类似策划，他们的预告时间比上一家晚四五天，但是在预告的同时就推出在线支付、预约心仪产品、在线开票等功能，一周时间飚收8000多万元的储值款，直接锁定未来一年内10个多亿的销售。令公司董事长喜出望外。据了解，他们在门店系统之外，用微信小程序搭建的这个系统，只花了三天时间。不仅收了钱、开了票，还收获了有名有姓的新注册用户十几万人，几乎覆盖了所有有门店的城市，“没有比较就没有伤害”，同样的业务创新，前者比后者迟了两周多上线，不仅优势没有得到发挥，还被消费者鄙视，在竞争上又输给了第二家珠宝企业。

这个例子比较直接，也容易感知。更多的因为软件交付速度慢于业务进化速度的例子，我们往往需要分析才能知道。一线业务部门往往在得不到有效支持的情况下，只能将就使用既有系统，用电子表格以及一些便宜的SaaS应用来对付。久而久之，基层部门就显得比较“老化”，最终影响到组织在市场上的竞争力。

基层部门“当家做主”的重要标志就是拥有软件的定制权

如何让基层部门拥有足够的进化力量？就像是开挂了的“小宇宙”一样，拥有非常强的自主性，同时对系统来说，也很安全。这是许多公司的领导都非常焦虑的事情。如果我们话题切换到当下以及可以预期的未来，“动能十足&体系安全”的主要矛盾已经转移为：如何在公司的统一架构之下，让基层部门拥有业务管理软件的定制权？

在上一篇文章《COP是如何改变软件生产方式的？》中，我们已经探索到COP的出现，意味着数十倍、数百倍的“技术素人”可以成为软件的生产者，而这些，之前都是专业的IT人员才能胜任的。这些“技术素人”中的大部分是基础部门的场景用户，他们需要保持最基层部门的输入与产出的秩序是稳健的、高效的、有竞争力的。需要不停地调适，以响应市场需求的变化，并遵循“总部”的基本架构。同时也要有秩序地将这些需求的变化，通过本部门（能力单元）业务结构演进的方式传导给其他相关部门以及“总部”，通常是以业务功能的接口需求、共享数据的构成变化等方式传导的，也就是说，是通过软件的方式传导的。
我们有一个基本的判断是“软件定制权”的下放速度将直接决定组织的数字化转型速度。
大中型的组织，尤其是大中型的企业如此，那么小微企业呢？也是如此！
在这里，我们还要面对一个“未来已来”的特别局面，那就是在当前社会经济整体的转型大周期里，从传统的社会分工体系中，已经逸出数量极大的个人工作者。这些个人工作者是一个个能力单元，也是一个个节点，同时也与其他个人工作者协同，形成一定规模的专有的供给能力，这些供给能力也在直接、间接地进入大中型组织的分工体系。再加上“软件定制权”下放后的大中型组织的基层部门也将有条件越来越小型化，形成类似社会上个人工作者的情况。

这样组织形态的变化，对协同机制与协同质量提出了更高的要求。

基于“软件定义世界”的新型组织关系，COP是适配未来的

“软件定制权”的下放，当然不是一蹴而就的事情，需要一些章法。致远互联的用户们已经实践到了。

从早年的业务生成器开始，致远互联就一直致力于对各类组织一线工作人员业务创新的支持。业务创新主要是业务的适应性变革，有颗粒度小、需求紧迫、价值链要求高等特点，一线人员通过COP实现敏捷创新，并与整体系统无缝集成，实现业务的可持续。更大范围的业务系统，也可以直接构建，就像本文开头的天和空间站建设一样，还可以不断地“加舱”。
在上一节中，我们看到未来组织形态的新变化，主要的特点就是能力单元的分工越来越细，规模越来越小，社会化越来越强，协同越来越紧密，灵活应对市场的变化，并可以进一步与上下游协同出产业链中的动能组织。

我们常说“软件定义世界”，是因为人们将许多作业、许多决策交由系统去完成，软件成为新的“看不见的手”，它并不直接干预市场，但是却深度地影响着市场，其中最为显著的是影响我们的组织行为。

协同运营平台的六大核心能力

上图揭示的就是COP作为一个“能力池”为大中型组织提供的适配未来的创新“利器”组合，这个组合置于COP这个创新容器里。我们所说的创新或者业务创新，更多的地方是基于组织创新而促进的业务升级。

决定未来组织价值的能力，越来越向多组织、跨组织的协同能力，这些协同能力调度着若干能力单元的加工输出能力，这些加工输出能力的背后，则是COP六大核心能力。
在后续的文章里，我们还将具体探索COP究竟是如何让这六大核心能力赋能到业务，并支持业务持续进化的。