特驱集团成立于2005年，隶属于华西希望集团，是华西希望集团旗下以农牧行业为核心的子集团公司。据不完全统计，特驱集团年销售额已超过100亿，下属企业100余家，产业涵盖饲料、养殖、食品、教育、商业地产、旅游地产、P2P金融、种植等众多行业，分布在东北、华北、华中、华南、西南多地，同时进军海外，在越南有三个子公司，贯穿南北。其三位一体、四方合作、五化五统的产业模式创立了国内现代农业的新模式，是华西希望集团旗下最重要的产业之一。

图1  特驱集团组织架构图

纵观特驱集团信息化的发展历程，从单一业务多企业，到多元化集团企业，再到未来多集团大板块，每个阶段的信息化选型和定位都是一本教科书，既没有大干快上，也没有后知后觉。作为农牧业的行业翘楚，如此骄人的成绩背后，却是一段艰难突围和智慧取胜的转型升级路。在这一路上，都有着怎样的故事？

农牧业市场震荡，路在何方？

“加快推进农业现代化。坚持‘三农’重中之重地位不动摇，加快转变农业发展方式，让农业更强、农民更富、农村更美。”李克强总理在2015年政府工作报告中再次体现了政府对于“三农”的高度重视。

然而，受宏观经济下滑和禽流感等因素影响，我国农牧业的发展遭受到了一定的挫折，呈现出较为低迷市场态势。以最为常见的生猪市场来说，猪价反弹上涨的时间远远少于猪价下跌的时间，不少养殖户承担了巨额亏损，已经到了“伤不起”的地步。相关监测数据显示，截止到2014年底，全国生猪存栏同比下跌1.7%，全国能繁殖母猪存栏比2013年减少600余万头，养猪效益处于近十年来的最低水平。如此一来，大批散户的退出已不可逆，规模化、标准化的养殖模式已成为必然趋势。

在这样的市场震荡下，成立于2005年，以农牧业为主业的特驱集团也开始谋求以信息化手段更彻底的转型升级管理运营模式。但对于特驱集团这样一个组织架构、产业覆盖、资金规模均属庞大的集团企业而言，求新求变谈何容易。

走出农业发展低迷期，特驱逆风飞翔

不过，就是在这样的大背景下，特驱集团却逆势上扬，寡头地位越发明显。

拿生猪市场为例，特驱集团下面管理的数百养殖企业，此前，很多养殖过程中的具体问题养殖企业根本无从知晓。譬如，一些猪的发育有问题，光吃饲料不长肉，但这种长不大的小猪的饭量却跟成年猪是一样的，这就导致养殖企业花了养肥一头成年猪的年成本却赚不到应有的销售利润，甚至是赔钱，这在生猪养殖领域并不是个案。许多养殖企业甚至倒闭了都不清楚是何原因所致，更不要提如何‘过冬’了。

而现在，依靠致远协同平台提供的数据分析工具，特驱集团可以精准控制各家养殖公司的运营成本，饲料成本、人力成本、称重等多维度实现对每头猪独立的、全维度的数据监测，精准度达90%以上，比之前提高了3倍之多。全面做到发现问题，即刻处理，大幅避免了不必要的支出和损失。

那为何特驱集团能在任何关键当口把握先机、逆势而上？这与特驱集团的集团发展和战略部署不无关系。

5年，特驱信息化建设的黄金时代

“内外兼修、管理升级”，这是特驱10年间跨越式发展的核心依仗。而在2005年成立之初，特驱还只是以饲料为主的单一业务打天下，经过几年的业务拓展，养殖业务出具规模，并开始进军食品行业，此时，特驱集团意识到了协同管理对于塑造企业核心竞争力的战略意义。于是，在那个协同软件普及化浪潮如火如荼的时代，特驱集团找到了致远软件，从此开启了特驱信息化建设的黄金5年。

图2  特驱集团协同解决之道

自2005年至2009年，特驱集团走过了企业初创期，跨入到了大型饲料公司行列，特驱集团高层领导也开始重新审视企业内部的运营管理机制是否还与当前及未来发展相匹配。因此，2010年，特驱集团正式成立信息中心，并首选了致远软件的协同来对特驱集团各组织业务部门进行整体梳理和管控。系统上线后的第一年，特驱集团对于致远协同的应用主要处于夯实基础阶段，规范组织管理行为，改变全员使用习惯等；2012年，致远协同平台完成了首次系统升级改造，将各个业务板块以事业部的形式在中进行体现，确立了以饲料、养殖、新农业为核心的事业群，2015年初，集团母公司华西希望又将教育板块和房地产板块沉降到特驱集团代为托管。随着业务板块的增加，业务模型不断演化，集团的组织架构逐渐矩阵化，截止到目前，特驱集团对于协同管理系统的使用已经呈现出管理领域外延，业务核心深化的新趋势。这也帮助了特驱集团从单一业务快速向多业务、跨领域的产业集群规模化发展拓进。

通过与致远软件十年如一日的并肩携手，现在的特驱已经实现了多业态、多组织、跨平台的大集中精细化管控体系，在张海峰眼里，致远协同远远不只是一款OA产品，更准确的定义应是一个扩展性极强的大协同平台。

信息化新元年，致远大协同平台托起特驱集团未来

 “企业在不同的发展阶段对于信息化建设应有不同的思考。”2014年，走过艰难农业市场突围、爬坡迈坎进入新一轮成长期的特驱集团彰显出了更大的雄心，开始托管母集团的房地产以及教育板块，并向食品板块发力，这也给信息中心带来了新的挑战。

截止2014年底，特驱集团通过致远协同平台建的标准流程已达1200多个，涉及集团成员单位近200家。未来，还要进一步整合地产、教育、食品板块，以协同与ERP为核心管理系统并进，并且放大致远协同平台的业务管控权重，实现集团管控的大集中。目前，特驱集团已经将ERP的前端业务全部提炼整合到了致远协同平台上，ERP只需处理后端基础业务即可，这种大协同的管控方式效率更高、流程更标准、入口更统一、执行更落地。也印证了特驱集团内部流程的说法：使用ERP的人必须使用协同，但使用协同的人未必要使用ERP。

图3  特驱集团业务流程分布图

现在，基于致远大协同平台，特驱集团从人员、业务、财务、日常，由点到线、由线到面地实现了集团企业的内外管控。人员管理、销售管理（价格、折扣管理）、工程管理（筹建、过程管控）、财务管理（业务联动、财务归口）、质检类管理（原料检验、风险预案）、房地产管理（项目、动态成本）等均在致远协同平台上跑通，这也为特驱集团下一步信息化的二次创业打下了坚实的基础。

大协同，特驱精细化大集中管控目标国际“特区”

所谓的信息化二次创业，便是在2014年底，经过特驱集团与致远软件共同梳理规划的集团管控大集中战略。这也意味着特驱集团为全面接轨国际，迈出了下一个五年的第一步，信息化新元年正在开启。对于特驱这样一家不断扩大业务辐射边界的集团企业来说，强化核心执行力和保持竞争力是新五年计划的重中之重，而集团管控的大集中便是必经之路。财务大集中、业务大集中，这些都是当前亟待解决的刚需。

图4  特驱集团业务类费用管理逻辑

财务大集中：通过致远大协同平台，将业务部门全部集成，取消所有分公司的报表，实现业务合并、归口统一、信息集中。形成协同+资金系统+ERP的有效联动；建立、健全资金中心，实现收支分离；通过协同应用前端随时调整，应对业务变革；有效强化集团资金管控。

业务大集中：销售、采购、生产三轨并进。销售端，将所有产品管理、促销、折扣价格管理、客户管理集中，实现由上到下的精细化成本管控；采购端，将采购申请归总到大协同平台，审批后系统自动分解到各个分公司，每个分公司再自动生成采购系统的业务订单，做到统采审批；生产端，利用致远软件“业务生成器“，实现业务随需搭建，丰富审批链条，联动业务数据，这也是大协同平台的”协同+“模式给企业个性化应用带来的便捷和高效。

未来，特驱集团还将在现有的致远大协同平台，ERP、人力资源系统、资金系统以及更多业务系统业务流程及服务进行整合，实现基于SOA的跨业务系统，跨分子公司的PaaS业务支撑平台。虽然这些还只是我们的信息化愿景，但相信在致远软件这样有足够技术前瞻性和实施落地性的伙伴支撑下，这一天的到来不会太远！

图5  多业态/多组织/跨系统整合

后记：

十年，农牧业见证了特驱集团这样一个巨头的诞生，而下一个十年，特驱又将会是怎样的存在呢？对此，特驱集团CIO张海峰满怀信心地表示：“特驱的未来在国际，在全球市场，相信凭借我们与致远软件不断地深化创新，以致远移动化、定制化、智能化、平台化、云端化、生态化为产品导向的‘协同+’模式为驱动，通过大协同平台集团管控能力的不断升级再造，精细化的大集中协同管控体系将成为特驱融入并跑赢全球一体化竞争的王牌，让特驱真正成为国际化的‘特区’。”