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数智人力时代,企业管理者的误区、风险与机会

发布时间:2021.07.30阅读数量:999+

在一次培训课上,有位顾问提问过这样一个问题:怎么快速寻找一个企业的瓶颈?

我这样回答他:在一个企业中,老板应该重点关注两类人的感受和体验:面向客户的营销人员、主管业务的分支机构管理者。

如果销售人员最为着急的是产品竞争力,说明产品的技术质量或定价能力有待提升。

如果销售人员最反感的是HR或财务等岗位,说明企业已经出现一定程度上的内卷。

如果主管业务的分支机构管理者最着急的是产品供应能力,恭喜你!你的企业瓶颈是生产能力,你所处的市场有很大增长空间!

如果主管业务的分支机构管理者最着急的是人员编制受限,恭喜你!找到你企业的瓶颈了:人力资源管理已经制约了业务发展!

什么?人力资源管理会制约业务的发展?

企业管理者往往把视线集中在销售、生产等直接创造客户价值的领域,却忽视了企业生存的根本,也就是经营管理中的基础——人力资源管理,从而导致小企业难以做大、做大的企业难以做强、做强的企业难以做久,持久的企业难以突破。

今天,就借本期数智人力专刊讲讲企业在人力资源管理的若干问题。

作为企业经营管理者和企业经营管理的服务者群体的一员,今天必须认识到一点:当新的数智化技术渗透到企业经营管理的每个领域和各个角落,原有的各种管理思想和管理理论都可以重新思考、重新定义。其中,作为所有管理工作的基础、同时也是所有管理者必修科目的人力资源管理首当其冲,需要管理者重新审视、重新分析、重新定义、重新规划并借助新的平台技术予以落地实施。

首先,我们看一下企业在人力资源管理方面常犯的三个错误:主客体的定位错误、功能定位和责任目标错误、追求固化系统的思维错误。

第一、主客体的定位错误:很多企业都把人力资源工作当做人力资源部的专属工作,其实不然。首先,与财务、生产等专职工作不同,人力资源管理工作几乎是一个企业组织中所有管理者的共同责任,老板首当其冲应该是人力资源的第一责任人:既要在关键岗位高管位置的任命提拔上进行决断,又要在日常文化导向和核心价值观上起到指明方向和以身作则的示范作用;其次,各个业务单元或职能部门的管理者,应该是本组织的首席人力资源管理者,尤其是对专业能力要求高的业务单元,更不能把人力资源管理的责任完全交付给只懂人力资源专业而不懂业务的人员,出现外行领导内行的情况;最后,企业的每一名员工都是自己的管理主体:为自己规划、为自己赋能,自动自发、自我驱动,那种把主体客体截然分开甚至对立的思维不利于员工的个人成长。

第二、功能定位和责任目标错误:随着职业化素养的普及和就业人群的更替,人力资源的功能定位已经有以往的管理转向综合的服务,但与此相反的是大多数管理者因为专业性的加强,日益把完善管理手段和加大管理力度作为目的,而忽略了最终的目标是激发人力资源的的活力和创造力;顺应企业在生产、供应链、财务、设计制造等各个领域深入应用数字化工具系统的趋势,更多的企业把数智化系统当做降低人力成本的手段,却忽视了一点:采用新技术的目标是解放人、而不是替代人。这就要求企业的人力资源管理者必须根据企业的业务模式和战略方向设计出解放人工之后如何激发员工并创造更多价值的人力资源规划方案,减人增效只是短视的方案,简单粗暴地用新技术替代人不利于企业的深度经营和再发展。

第三,追求固化系统的思维错误:几乎每个企业的HR都希望借助数字化智能化技术平台来完成和提升各个模块工作的效率,但所有系统的成熟同时意味着模式的固化。与ERP财务软件等内部管理系统不同,HR系统是以人为核心、与人打交道的,这里的“人”包括组织内外的不同角色、以及不同角色在不同领域的不同能力和意愿;同时,在企业的不同发展时期,各个模块之间的权重和相互关系、各模块内的侧重点均有所不同:初创型企业招募人才和成熟型企业招募人才的需求、标准、考核方式不同,成长型企业对不同类型岗位的激励措施和激励杠杆也各不相同,成熟型企业在组织分蘖过程中对人员的职业发展规划必然要做针对性细分。资源导向的企业和目标导向的企业,在招募人才、培养人才等方面的策略也有很大差异,资源导向的企业更注重生态平衡、追求内生性增长,目标导向型企业为快速填充业务单元可以“不择手段”地“挖角”、崇尚此消彼长的竞争……在这样的背景下,HRM系统不可能也不应该一步到位,甚至后期应用中的变化投入会大于前期建设投入,这就要求企业管理者主动放弃追求“成熟”系统的幻想,把更多的精力放到借助系统来提升能力、适应变化、甚至引领变化上来。

在了解以上三个常犯的错误之后,很多看似错综复杂的问题都可以找到答案,企业中的很多问题从根源上或多或少都与广义的HR有关。

如果说解决企业的问题有治标与治本之分,那么治标就是在发生问题的局部组织进行问题的分析与处理,治本就一定要从行政治理环节入手、并追溯到HR才能找到根源。

所以从这个角度看,如果说一般部门都会帮老板背锅,那么HR部门就是最容易让老板背锅的问题制造者!接下来我们具体看一下HR部门常见的极端问题(极端问题不一定在每个企业中发生,但往往是企业多种症状的集中体现)。

失败的HR们能够犯的极端错误通常有以下几种:

1、 通用能力尚可,业务能力不足:这里说的业务能力并非人力资源本身的专业能力,是企业经营的核心业务能力,外行领导内行的常见做法是用形式的多变来弥补内容的不足,所以制定出各种内卷的规则,看似严谨细致,却只是对业务的反复审核约束,首要目标是分清责任、规避责任,从而无法有效推动业务、更谈不上引领业务。

2、 战略能力不足,工作方向偏离:听不懂老板的战略、更不能准确贯彻和传达战略意图,制定规则和执行规则的过程中有意无意制造了员工与老板之间的防火墙,使得内部沟通流程变得冗长、信息不透明。更有甚者,曲意逢迎老板的个人喜好,把擅长勾心斗角当做安身立命的法宝。严重者误导业务团队、甚至与经营团队联手“绑架”企业。

3、 自我定位错误,伤及企业根本:失败的HR经常把克扣员工视为重中之重,不惜采用所谓合法但不合理的“聪明”手段(甚至阴损手段),把克扣员工以“降本增效”的名义当成绩邀功、不惜削弱企业能力,甚至让企业承担法律风险、削弱企业的公信力和品牌的社会价值。

4、 官僚主义催生形式主义和教条主义:上有好之、下必效之,为迎合高层的控制欲、HR经常会制造符合高层喜好的小气候,对形式主义的推崇形成不创造价值的内卷,形式主义迎合官僚主义,官僚主义又催生形式主义,从而在管理层到执行层形成心照不宣的教条主义。

自我保护的文化导向,会让每个管理者变成责任的传递者、而非问题的终结者。

5、 掌握权力的群体最容易实施双标:考核别人时头头是道,考核自己时指标单一,或者根据自己的工作“成果”倒推论证自己的成功之道;不公平、不公正、不公开的考核,会导致投机主义的出现,劣币驱逐良币,从而企业不能人尽其才、甚至出现人才流失。同时,由于考核体系设计的不足和僵化,也会导致价值导向发生偏差,自上而下的缺失势必会带来自下而上的敷衍,从而导致员工对企业丧失信心、进一步丧失斗志和创造力。我们看身边很多企业,看上去没人犯错、但颓势难以扭转,病根往往就是在这个地方。

6、 以莫须有和形而上来控制文化和舆论:把文化建设和价值观考核作为“莫须有”的工具而非激活员工创造力的源泉:人人自危的文化氛围下,管理者招聘选用下属,一定不会选用能力超过自己的人,就会形成俄罗斯套娃效应,每一个团队管理者只愿意使用和招聘比自己更弱的人、导致企业整体竞争力和活力严重下降。

如果一个企业的经理人只愿意使用和管理比他更弱小的人,那么企业最终必定会变成一个侏儒企业!

7、 把压强式管理当成激发干劲的重要手段:在激发团队方面缺乏有效的手段时,HR们会本能的向管理团队传递和推送最简单的压力手段,譬如每个周期的KPI考核、业绩承诺书、绩效面谈等手段,这些督促员工的手段固然必不可少,但管理者应该辅之以业务的指导、资源的支持、政策的优化等合理措施来予以中和,实现压力与推力共存、赏勤与罚懒同步,让奋斗者更有优先机会、用先进带动后进,而不是单纯地通过这些手段进行心理暗示或者倒计时的警告和督促;有些尝到压强式管理“甜头”的企业甚至开始崇尚重“压”之下必有勇夫的管理理念,姑且不说是否用重赏来对应重压,对管理者来说,制造压力显然比激发热情要容易的多!依靠压力传导来达成目标的模式,最终会扼杀企业的创造力,形成高压、僵化、沉寂的文化氛围。

层层施压,最终会扼杀组织的活力和创造力

那么,企业应该如何避免以上的错误、建立良性的人力资源系统呢?

答案就藏在问题里。

管理者首先要明确人力资源管理的三项基本原则:

一、 HRM的主要职责不再是管理,而是服务;

二、企业采用数智化等新技术的核心目的是解放人、而非替代人;

三、 新的HRM工具不仅仅是为了提升管理主体的工作效率,更要帮助企业成为人人自为主体、人人互为主体的生态化平台。

在遵循以上三项基本原则的基础上,企业的人力资源管理体系要实现如下“三级跳”:

第一级:把手工状态下依赖于人的“选、用、育、留、考、激励”等模块环节借助数智化技术平台实现全员、全域、全时、全局的线上管理,让所有业务都留存数据、让所有数据都形成资产、让所有资产都服务经营;

第二级:从传统的管理考核,实现从管理到服务的转变:先是由主体(管理者)激发客体,再到人人都自为主体——自动自发学习工作、自我驱动、自我激励;从而实现“去中心化”的人力资源体系,释放员工的主观能动性和企业的创造力;

第三级:在百花齐放百家争鸣的基础上,人以群分,实现自动自发的内外部社群化生态,企业成为共建、共享、共赢的平台,多个个体成就团队、多个团队成就平台,同时平台又为每一个员工找到适合自己发挥的空间、创造适合员工成功的机会、从而成就每一个人!

罗马绝非一天建成,梦想也不可能一蹴而就,企业管理者只要明确原则、清晰思路、规划准确,再借助数智化的人力资源系统平台实施落地,就一定能够在解决现有问题的同时有效规避发展中可能遇到的风险、并创造更多的成功机会!