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谈企业赋能

更新时间:2022-07-01  来源:致远协同研究院 孙巨

企业经营规模的扩张除了企业并购、投资新建、连锁经营外,对内的常见手段还有:增加业务人员、增加营销投入、提升组织能力。

增加业务人员的这种扩编方式动作相对简单,但如果新进人员培训没跟上、人岗不匹配,也容易变成收入提高了,人均单产未见提升,甚至还可能是下降。

增加营销投入的方式主要是搞市场活动、品牌建设。通过办展会、打广告、写软文、开直播等做自媒体传播,来拉动销售。此方法有效,但如果不注重以客户为中心的内容创造,没有机制和执行力来保障市场营销后的成果转换,将线索变为商机,商机变为客户购买的话,也容易变成投入产出不成比例,效果打折扣。

其实扩张企业经营规模,最有效的办法是提升组织能力,做赋能。现实中不难发现,一家公司的产品,同一个销售地区,面向相同的客户群,员工之间的业绩差异可能是数倍、数十倍,甚至百倍。其主要原因还是人的做事方法、做事能力差异导致。所以,赋能一词最近几年被管理界在高频提及。

所谓赋能,就是你本身不能,我要使你能。企业赋能大体有几种方式:老带新、搞培训、建体系。

老带新是种常见的传统做法。新人入职后,指派一名老员工为其指导人,安排工作、解答疑问、指导问题处理。这种师傅带徒弟的赋能方式,属于零星点状的场景式赋能,容易缺乏系统性和完整性,也会受到指导人的时间、精力、人品和能力的限制。

搞培训是种较为经济的做法。好的企业除了对新员工入职培训外,对干部和核心员工也会定期或不定期的开展培训,但一般时间较短,多数以互动讨论为主。这种缺乏刻意训练的无压培训,常常是现场很兴奋,出门就忘记,吸收率低,还不能不搞。

建体系是企业赋能的一种高级形式。可涵盖战略与经营决策的赋能、业务与模式方法的赋能、组织与运营管理的赋能。战略决策层面的赋能就是要引入战略决策的模式、模型和方法,以及数字化的经营分析和决策体系,来避免企业方向与业务选择的决策错误。业务与模式方法的赋能就是要制定数字化的经营体检指标、建立经营问题的发现与诊断、经营策略的动态调整机制,来抗击风险,提升市场反映的灵敏度。组织管理与员工的赋能就是要让业务活动模式化、流程化;让管理工作制度化、表单化;让员工能力专业化、工具化、可复制。优秀的企业是不会让每个人都去摸石头过河,而是让成功的过河者,把过河的经验做成标准,其他人照标准做就行,以避免大面积的伤亡。

在员工的赋能体系建设中,一项重要的内容就是知识的积累与再创造。像致远软件这类的知识型企业,就是要不断地将员工积累的经验和技能,由专业人员通过对话等多种方式挖掘出来,形成概念、知识点、方法与技巧,即外显化;再对这些概念、知识点、方法与技巧进行分析、组合、模型化,形成可学习、可理解、可照搬的方法论、工具等,即组合化;让员工去学习、去理解,在实践中反复操练,化成为自身知识和技能,即内隐化;再在实践当中,不断加深理解与改良,产生新的感悟、经验与方法,再次分享出来,即社会化。通过这种外显化、组合化、内隐化、社会化的一种良性循环,来实现对员工的赋能。

一个企业的业务效益、运营效率、竞争力、和可持续发展潜力很大程度上取决于企业的体系能力。体系能力也是赋能的能力。只有提升了中高层管理者的赋能意识,建立了体系能力和赋能机制,才能要真正地实现从管理到赋能。

新闻标签: 致远互联 协同办公 协同运营平台 COP

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