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众诚连锁×致远互联 | 一次有温度的合作

发布时间:2021.12.03阅读数量:2905

提到石油,大家可能第一个想到的是“三桶油”这类国字头的企业,其实自中国加入WTO后,民营企业、外资企业也逐已成为国内能源安全保障的新生力量,石油行业正朝着全面市场化发展。在这其中,众诚连锁当属民营企业里成品油分销与零售领域的NO.1。

致远互联十一月刚刚结束的用户大会,让近500万用户共同见证了这家企业的成长历程与创业辉煌。

对于高投入、高风险的石油行业,市场多元化发展竞争激烈,绿色低碳安全生产压力持续加大,众诚连锁如何能快速占领市场,抢占先机,成为民企中的一枝独秀?数字化这份答卷为我们解开了谜底。

众诚连锁的数字化起点始于2003年,从ERP系统、协同管理系统到大数据云计算平台等逐步上线数字化系统,数字化建设启动后,众诚连锁企业资产保持着每8年10倍的增速,成为以石油炼制为龙头的全国行业内最大的民营股份制企业。

内修经营管控,外强产业生态——这是众诚连锁数字化治理过程中一直坚持的主导思想,那么它是如何具体设计规划,又是怎样落地执行的呢?

首先,我们不妨先来了解一下这家企业,从1993年的第一个加油站成立,到跨区域连锁扩展,再到延伸产业链上中游,众诚连锁逐渐发展为业务覆盖原油勘探开发、油页岩开发利用、石油炼制、分销零售、成品油储运等全产业链的石油企业,同时已将市场覆盖到吉林、辽宁、黑龙江、天津、北京、河北、香港,并拓展开海外业务,发展加拿大等市场。

旗下众诚能源控股有限公司(简称“众诚能源”,股份代号:2337.HK),作为吉林省领先车用天然气加气站运营商,2017年成功在香港主板挂牌上市。

可以看到,众诚连锁是典型的多业态、跨地区、国际化的集团性企业,在企业快速扩张发展过程中,难免会遇到差异化市场推进难、跨地域协同不畅等诸多挑战,财务总监李铭洋表示,及时拿起数字化的武器,使得很多问题得以解决,数字化在支撑公司长远发展战略上发挥了有效的作用

数字化选型时,面对复杂多样的企业管理软件,众诚连锁历经多次对比,最终选择了致远互联。正如李铭洋所言,致远互联打动众诚连锁核心有三大理由:一体化——致远互联提供的是一体化的解决方案;信任——相信致远互联的品牌、行业地位、专业化服务;沉淀——致远互联19年的沉淀能够给企业带来的不仅仅是数字化工具的升级更能带来管理的赋能

因此,众诚连锁毅然选择致远互联作为合作伙伴,为企业升级建设全新的协同运营平台。项目执行过程中,致远互联紧密贴合众诚连锁业务特点、管理特性,为企业进行数字化能力升级。

一、COP打造灵动市场运营机制的有效抓手

石油行业需求增长缓慢,行业内尤其是下游产业竞争激烈,同时近几年新冠疫情持续影响,使得石油企业面临越来越高的经营压力。众诚连锁深知民营企业灵活的运营模式是立命之本,因此企业坚持以客户为中心,根据当地客户情况,区域市场可以制定灵活的销售政策、多样性的促销手段,单单定价机制每个门店都可以有所不同。

灵活的市场机制必须要有完善的管理来支持。众诚连锁零售网点分散在全国各地,传统的通过人来管理各个网点的运营,管理成本较高,且很难做到即时响应,并且总部进行运营统一把控与监管的效率较低。在快速连锁扩展期,企业亟需要升级现有的运营管理模式从而支撑未来5年内布局半个中国的战略目标。

市场是龙头,致远互联协同运营平台COP首先为众诚连锁解决了市场管理的难题,通过致远互联BPM流程中心实现市场运营流程的统一化管理,零售网点在手机端自助填报价格申请、促销政策申请等业务流程,按流程节点进行区域、总部逐级审批,数据自动报备到财务,审核通过后的结果自动反馈到零售网点的销售系统上,实现自动执行

通过这种方式既支撑了前端业务灵活多变的市场运营机制,能够做到自助提报、快速响应,提高市场满意度,又强化了管理抓手,实现运营的有效监控与数据的留痕记录。

二、COP提速全产业链集团化的统一管理

从原油勘探开发、油页岩开发利用、石油炼制到分销零售、成品油储运,众诚连锁的业务覆盖产业链上中下游,产业链条延伸提升了众诚连锁资源掌控的能力,带来了产业集聚的规模效应,有助于企业实现降本增效,竞争力增强。

但业态多样化发展的同时也给管理带来了难度。一方面集团制定了中长期的战略规划及运营计划,如何分解到各业务板块进行跟踪执行,各业务板块如何协同合作形成合力推进战略目标达成;

另一方面,不同业务板块存在管理上的差异性,但同时也存在管理的共性,例如对于采购的管理、对于信息的管理等,对于共性的管理如何将总部成熟的管理模式复制贯穿到全集团,避免分子公司走弯路,对于差异化的管理如何做到有效兼顾。

这些都是困扰众诚连锁的管理难题,在没有系统的时候,多业态管理的推动是低效的,无法快速实现全集团的管理标准统一。

致远互联协同运营平台COP为众诚连锁的多业态管理注入了强大的平台支撑,通过COP的业务定制能力,快速为企业构建起上到战略制定、运营计划,下到采购、审计、工程项目、资源设备、综合事务、信息、技术质量等职能管理的一体化业务运营平台,使组织战略目标有效下达落实,职能业务集团化统一标准管理。

以采购管理为例,通过采购管理系统的搭建实现了通过集团化统采实现精细化管理目标的有效落地,打通了采购订单、确定供货商、签订合同、预付款、供货商发货、到货确认、填写报销单、发票匹配、结算、执行付款、生成凭证11个节点全链条,采购的效率大大提升,每笔物资采购业务的执行周期缩短了将近60%

三、COP财务共享中心助力内控高标准落地

众诚连锁2017年开始迈入资本市场,成为一家公众公司。上市后企业迎来了更广阔的发展空间,是机遇也是挑战,通过上市几年来的奋力拼搏,众诚连锁不负众望,经营业绩与管理成效都得到了公众的认可。

随着公司业务的快速扩张,基础财务事务工作量逐渐加大,企业的财务人员大部分精力都用来从事财务核算、报表处理等基础性工作,导致从事集团化财务管理专家型工作的人才成长通道缺乏;

同时,现有财务管理模式下,未来零售网点的不断扩张,意味着基础财务人员需要不断地重复复制,人员增加、工作量增加,效率却无法得到提升;上市后公众对企业内控高标准的要求下,一旦基层财务发生人员变动,将对企业财务管理带来一定的潜在风险。

在这样的背景下,众诚连锁多次分析并参考同类上市公司,最终认为实施财务共享中心是现阶段企业必须要走的路,事实证明这样的选择是非常正确的。

众诚连锁通过财务共享中心的建立,将基础性的财务工作进行综合性的集中业务处理,达到一定的规模效益,实现运营成本的降低,财务风险的有效控制。

其中,致远互联协同运营平台作为财务共享服务中心的业务发起前台、集中处理中台发挥了重要作用。通过COP实现了财务报销体系的业务流程前置,财务共享人员的集中任务派单、单据处理,最终财务报销结果自动推送到NC财务系统,实现自动核算。通过财务共享中心的建立众诚连锁至少节约了1/3的财务人力成本

四、COP实现端到端的全业务经营打通

通过多年的数字化建设,众诚连锁实现了各个部门业务的数字化管理,上线了财务系统、ERP系统、CBS系统、在线营销系统、安全管理系统、油液系统、便利店管理系统、人力资源系统等近十个子系统。

数字化系统建设带来业务便利的同时,部门墙、信息墙越来越明显,部门之间缺乏有效的关联性,导致业务协同性不足,数据不能即时共享,数据孤岛林立,不能充分释放数据的价值。随着企业规模越来越大、业务量越来越大,这种“后遗症”带来的弊端越来越明显。

此次致远互联协同运营平台升级项目,将系统打通、数据集成作为一个重点,财务数据贯穿业务全业务,因此目标定位为以财务思维打通企业经营,实现业务全终端联动是最正确的选择。

最终,众诚连锁不仅实现了组织体系、核算体系、重要业务体系、标准字典等主资料数据中台的建设,同时基于主资料建立全体系的业财生态圈,以经营业务为主线,结合资金流向为控制点,实现业财一体化的运营管理体系构建,确保企业的利润最大化。

致远互联用户大会上,李铭洋最后引用了徐石的一句话来总结众诚连锁与致远互联合作的感受:“致远的数据和程序从来不是冷冰冰的,是有温度的”。

是的,对于致远互联来说,我们为客户提供的不仅仅是一个平台化的产品,更是专业、细节取胜的管理服务,致远互联用一次次的行动获得了客户的信任,成为客户数字化转型路上最真挚的伙伴。