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小心:别把数字化转型做成了数字化“转圈”

发布时间:2021.09.28阅读数量:1802

用传统的信息化思维去理解和实施数字化转型,就好像开着飞机,却用地面驾车的地图来导航一样:既辜负了新技术的优势,错过了更快发展的机会,又重复走了老路,还可能用更高的效率重犯了一遍老的错误。

中国企业正面临着前所未有的变化,十四五期间的双循环机会和新的市场秩序、疫后的世界经济格局、新的技术(5G、人工智能AI、自动化、物联网IoT、区块链、)和新的法规(注册制、CRS、金税四期、金融秩序),这些因素的叠加融合,必将对企业的业务架构产生深远的影响。企业数字化转型已经不再是做或不做的问题,企业家们要思考的是如何做以及如何在最短的时间内走上正确的轨道。

数字化转型不一定成功,但不做数字化转型未来注定失败。这句话已经成为管理者的共识,新技术的普及、主流就业人群对新技术的接受度、产品厂商的多年经验和产品积累、企业高层的重视程度和投入力度,这些影响企业信息化成败的要素都与以往有了很大不同,但在实际实施的过程中,我们经常发现企业在数字化转型项目上投入了大量人力物力之后却收效甚微的尴尬情况,更有项目失败发生在了有过信息化成功经验的团队身上,到底是什么原因导致这些有准备、愿投入、有“经验”的团队遭遇滑铁卢呢?

让我们从企业在数字化转型的路上最容易踩的三个大“坑”谈起:

一、第一大坑:定位的坑——把数字化转型当成IT项目

转型,是模式的更新、路线的升迁,企业数字化转型不同于以往的企业信息化项目,数字化转型是借助数字化技术对企业管理和经营模式的重构。

把数字化转型视同于以往的IT项目,就会交由IT部门来负责资源调配、需求确认、实施规范、验收标准等。因为IT部门自身的位置限制和业务能力限制,能够做的就是两类:

1、刻舟求剑:只做业务数据化,不做数据业务化:把现有的业务模式和应用需求,搬迁进数字化系统,而很难考虑如何用数据和数字技术来重构业务。

2、按图索骥:满足业务部门原有的应用需求之后,如果厂商提供的数字化系统还有更多功能,就由业务部门意愿,选择认为适用的功能进行局部应用,最多起到优化局部效率的作用。

正确的定位,首先要思考清楚企业借助数字化系统要转化成的那个:是传统的线性地开源、节流、提高效率,还是要从业务模式上进行创新、实现指数级的跨越?只有明确数字化转型的目标定位,才能避免在实施过程中出现重复建设、冗余施工甚至方向偏离、路线错误的情况发生。

避坑锦囊

1、转型:首先要明确要转的,企业需要做以下三个动作: 

认清方向:方向大于努力,战略明道之前必先观大势,任何在错误方向上的投入和努力都不仅仅是浪费,更可能产生负面影响。数字化转型是企业在新的历史时期的新基建,必将承载企业的新市场、新资源、新模式、新机遇、新能力,可谓事关企业长远发展的百年大计,所以,企业十四五甚至更长周期内的战略转型方向就是数字化转型的方向。

摸清家底:摸清家底一般要做三个动作,一是梳理企业经营现状,包括业务模式、组织架构、人力资源、创新研发、市场策略、内部生产运营等;二是评估现有数字化基础,重点包括企业已有的数字化能力,包括现有IT架构、软硬件系统、IT人才储备、历史数据等;三是梳理企业的需求,其中又分为公司的战略级需求、领域级的业务需求、岗位级的操作需求等,收集范围要覆盖企业的战略、研发、生产、营销、销售、人力、采购、服务等全流程与全部门,整合分析后进行分类、分级、分层的提炼总结,明确企业核心需求和不同层级的需求优先级,为企业数字化转型提供方向,避免穿新鞋走老路、新瓶装旧酒式的转型

明确目标:数字化转型事关企业能否在新时期建立自己的核心优势,奠定自己的市场竞争格局,它不同于以往的企业信息化项目,因此转型的目标各有不同,不存在标准答案,也很难对标和借鉴模仿。譬如企业实施ERP的目标是有标准答案的:实现产、供、销的平衡,用最小化的资金投入和最快的周转来完成企业的以销定产、以产定料、以料的需求决定采购支出。但实施数字化转型不同,在新的历史时期,企业的客户需求和满足需求的方式在变,市场规则在变,生产方式、与客户的连接模式、与供应商的合作模式、交易与支付模式、与员工之间的劳资关系、与政府及监管机构之间的互动方式都在发生变化,企业要基于新技术(包括数据计算、连接手段)、新资源(包括外部数据、内部数据、行业智库)来实现新的运营架构,就不可能照搬、也无从照搬已有的模式。

从解决问题、到规避风险,再到把握机会、创造机会,数字化转型远远不止是把已有的业务搬进系统,更是从业务数据化数据业务化的一次蜕变与跃迁!

正因为大家都没有参照物,所以数字化转型对所有企业来说都是站在了一条相对公平的新起跑线上,但与之前企业信息化不同的是:如果说以往的信息化建设的速度是决定谁跑得快——定胜负,那么今后的数字化转型就要决定谁能活得久——决生死!

定位决定方向,目标决定路线,基于数字化技术的企业画像,是决策者和建设者首先要做的工作。在全面构建企业数字画像的基础上,借助数字化平台的整体规划和分步实施,可以实现边建设、边收益的良性循环。

2、明确的目标之后,解决3W问题

Who谁来转:一般来说,企业的数字化转型会涉及三种角色,即决策者、建设者、操作者;在以往的企业信息化项目中,往往上层的决策者和基层的操作者是一种对立的关系,上层借助系统来约束管理基层,操作者的系统输入是为了给决策者提供汇总的数据报表。但在数字化转型的项目中,操作者既是数据的输入者,也是系统的受益者,系统在通过人工输入获得数据的同时也会借助物联网、互联网等各种渠道和手段获取数据,并经过设计的算法模型来进行大量的计算或智能学习,从而为操作者提高工作效率,提供工作便利,创造新的价值。

同时,建设者也从以往的代码翻译变成了业务设计,系统的构建实施由以往的IT功能更多的转向业务模式设计、管理和运营的职能。建设者不再随着项目的成功上线而结束使命,进而要从系统平台的建设转向平台化的长期运营。

第一个W,三种角色的定位和分工发生变化,这种变化不仅仅体现在项目建设期间,更渗透在数字化转型后的长期运营过程中。

What用什么转:使用多个领域已经成熟的定型产品(有没有完全成熟的产品,有没有通用的产品),还是定制开发?或者由企业借助低代码平台自行构建?自行构建的话,业务架构的能力不足如何弥补?

第二个W,采购产品、采购服务和建设模式的问题,不同于一般项目工程的交钥匙式的甲乙双方委托施工,数字化转型的主导方和建设主体、运营主体都是企业自身,所以这个环节要重点解决业务不能驾驭ITIT不能理解业务的两难问题。

How怎么转:要不要做顶层设计?怎么做顶层设计?是从现有的问题诊断出发,还是从未来的战略规划出发?是整体部署同步启动,还是整体部署分期实施?分期的标准是什么?怎么确认业务需求的优先级?有没有可能在转型的过程中就能边建设、边受益?

第三个W,涉及顶层设计和整体规划的问题,提纲挈领、纲举目张,没有科学的规划何来正确的施工?

二、第二大坑:决策的坑——是完全放权的民主、还是广纳民意的独裁?

毫无疑问,数字化转型是企业至关重要的一把手工程。但很多企业往往仅仅把此类项目视为一把手的工程,而大多数企业老板或高层会认为专业的事情就应该由专业的人来干,以此项工作的专业性强为由,把它委派给分管IT的副总或擅长技术的IT主管来全权负责,美其名曰充分授权、民主决策。

殊不知,在数字化转型这件关乎企业生死战略的重要事情上,项目的决策者如果德不配位,在实际实施运行时就难免必有其殃

在任何一个组织中,如果一个岗位的责、权、利匹配不足,都会影响到员工的积极性、执行力、资源调动能力和执行效果。同样,当一个IT经理承担了事关企业整体战略的工作任务,而又没有得到相应的授权或空有授权但没有资源予以配合支持,就难免陷入两难的境地:

1)从管理的角度看,虽有尚方宝剑但因为难以在业务专业度上说服业务部门,而不得不遵从业务部门的应用需求,甚至迎合业务部门的局部要求;

2)从应用的角度看,要调动业务部门主动改革甚至颠覆自己以往的业务模式和工作习惯是一项非常有挑战的工作,能力、意愿、机制三个方面的工作不可或缺。能力不足难当大任,意愿不强缺乏动力和韧性,遇到难题容易逃避,机制不能支撑则无法持续,难成体系。

笔者近期就遇到过一个很典型的案例:在某IPO企业调研交流时遇到这样的情况,技术研发出身的企业老板把数字化转型的重任交给了没有IT经验的办公室主任,在与顾问团队交流企业IT规划时,他先召集几个业务部门提了一些具体的操作便利性需求,然后态度坚定地对顾问团队提出了这样的问题:你们不用管我们公司的战略和业务模式(就当我们没有战略规划),请预测一下我们公司未来三年在IT上面花多少钱能帮公司实现每年25%-30%的增长,同时帮我们提供一个IT投入产出比的计算模型……

我问对方他们行业的平均增长率是多少,行业的市场空间有多大,他们公司的市场份额有多少,公司在产业布局上有没有新的举措(如涉及秘密则无需回答),业务模式会根据市场做如何调整,对方表示没有答案,并且不认为这些问题跟他们要实现的年复合增长目标有关。

无从理解对方的意图,也无法判断对方是完全不懂还是对此项工作或对顾问团队的敷衍,更不能说是秀才遇到兵,但至少交流的双方有一方脱离了实事求是的逻辑——不能实事求是的思路和做法,会把项目指引到错误的方向。这样的局面,企业老板会愿意看到吗?

试想,在这种状态下的企业数字化转型最终会走到什么方向上去呢?作为负责任的顾问,真的替他们捏一把汗!这样的项目,衷心地希望它能回到正确的道路上来,事关企业未来几年甚至更久的发展,与选择什么厂商和软件平台产品无关。

所以,按照熵增的逻辑定律来推测,看似民主的充分授权加群策群力,走着走着很容易就变成了群龙无首、各行其是,最后必然是数字化转型无法达到预期(也可能有些企业本来就没有正确的预期)。

避坑锦囊:

与所谓的授权式的民主对应下,数字化转型决策正确的方式应该是广纳民意的独裁”——这个独裁,不是老板高层个人拍脑袋,而是决策者亲自主导把握方向,在确保战略方向清晰、业务模式创新的同时尽量满足各个业务单元的应用需求,并结合企业的资源、目标来制定可落地、切实可行的转型路线图。

数字化转型也由一把手工程升级演化为真正的全民工程:在制定清晰的转型路线图之后,管理者要将其公布于众,并号召全员参与,给予项目负责部门以充分的授权和支持,并确保全过程的参与、指导、检查、修正,确保对高层的全流程高效透明和对基层的实时检查反馈,做到上下同欲、一以贯之,才能保证不偏离方向,并动员全员力量共同建设、共同运营、共同使用、共同总结、共同优化、共同承担、共同分享。

三、第三大坑:建设的坑——所谓摸着石头过河,其实是盲人瞎马、打哪指哪

上个世纪末、本世纪初,国内的经济环境、市场秩序、技术水平、职业经理人素质等都继续完善提升,企业在逐步拥抱市场化和国际化的进程中如履薄冰,犹如小马过河,边建设、边探索、边应用、边总结,在发展的过程中解决发展中遇到的问题,摸着石头过河是最常见,也是最正确的建设思路。

与廿年前中国市场经济初期企业试水信息化不同,今天的中国市场,在管理理念、市场政策、经济秩序等各方面已经成熟,并且在很多领域领先欧美,主流就业人群和管理者群体对数字化手段的应用也早已得心应手,借助数字化转型来实现企业管理与经营的提升已经没有思想上的障碍和操作上的壁垒。在这样的时代背景下,再用摸着石头过河的思路来建设数字化系统,就是一种不作为和不负责任的态度。

企业信息化时期,IT手段的主要作用是通过计算机技术提升人工操作的效率和数据准确性、及时性,所以更加侧重于解决以往手工状态下解决不了、解决不好的问题,譬如财务软件实现财务凭证的记账、各种账簿的汇总计算、业务单据生成财务单据的批量自动化等;基于BOM和工艺路线,通过MRP运算实现从销售到生产,再到采购的订单拆解,并将生产订单拆解成生产执行的工序派工指令或流转单据;借助CRM系统对销售线索商机进行分层分段的漏斗管理,对业务人员的日常行为进行数据统计,对客户成交与服务进行跟踪追溯,实现客户信息的数据化并试图进一步形成数据的资产化;借助HR系统把企业人力资源的日常工作选、用、育、留、考等工作及核心模块进行系统化管理,在数据统计、查询分析、用工合规等方面实现了手工状态下难以实现的效果……

这类的局部应用主要侧重于内部管理,而管理是相通的,共性大于个性,也有相关的法规制度作为约束和参考,所以在实施信息化系统的时候,大多数都是采用成熟的系统模块——各软件厂商也在产品的标准化和服务的规模化上下功夫。

一方面传统企业要掌控IT存在技术壁垒,一方面企业的管理存在共性和标准化需求,在这种历史背景下,企业的信息化建设可以说闭着眼睛也不会偏离跑道,最多就是节奏快慢和上线早晚的问题。实施成功的标准也有着宽泛的冗余:数据录入进去,单据打印出来就算成功,如果能降低成本则更是锦上添花。

不客气的说,信息化的实施,只要厂商的产品稳定,实施顾问有足够的产品安装、功能培训的经验,闭着眼睛也可以八九不离十地帮助企业上线。有经验的顾问可以帮助企业少走弯路,这就是为什么管理软件行业三分软件七分实施说法的由来。

到了数字化转型时期,这一切有了不同。

首先是环境变了,无论是大国博弈、中美实力的此长彼消、不同体制下的市场机会,还是新时期社会主要矛盾的变化,十四五期间国家宏观调控的营商环境、产业政策和方向、政策指引和市场秩序,双循环背景下社会的产业需求,企业的生产方式、企业间的合作模式、交易与支付模式、劳资双方的雇佣关系、与政府及监管机构之间的互动方式都在发生变化,由此必将推动企业的管理、经营模式发生变化,来适应环境的变化,并在核心企业影响下建立新的产业行业秩序。

再有就是技术变了,企业数字化转型要融合不断更新的大数据、人工智能、移动互联、云计算、物联网、区块链等各种新型技术,连接金融、税务、交易、产业链上下游等各种资源平台,充分发挥企业的主观能动性和想象力、创造力,创造出更多、更新的业务场景,创造更高的经济价值和社会价值。所以说,企业数字化转型是没有标准答案,也没有天花板的,转到哪里、转到什么程度,取决于企业的业务场景构建能力和运营能力。

如果说借助信息化提升效率的管理是相通的,有着标准答案,能够进入周而复始的稳定态,那么基于数字化实现创新的运营就是步步为赢,每做一点就有一点的好处,而且业务场景的构建经常会帮助企业的业务从线性的增长跳跃到指数级的变化:更宽更广的连接、更快更新的计算、更好更多的服务、更远更大的空间。

在今天这样低代码技术日臻成熟的背景下,企业从创意构想到平台应用的实现已经没有壁垒,懂需求就能构建系统,从根本上改变了以往“IT理解不了业务、业务驾驭不了IT”的尴尬局面,企业构建系统也不再是以往大起大落的周期性工程,进而变成了小步快跑、随需而变的变形金刚式的运营。

在这样的变化之下,老马识途式的经验主义已经越来越找不到自己的空间,同时摸着石头过河这种闭着眼睛走到哪算哪的机会主义也将面临更大的风险,更会错过快速发展的机会。

目标不明确的转型、路线不清晰的转型、责任界定不清的转型、追求一步到位但实施过程中没有收益回报的转型,都将导致企业在前进的道路上错失良机:虽然没有固定的标准来判断企业的数字化转型是否失败,但必须清醒地认识到一点,不能帮助企业进步或不能加快企业进步的速度,企业就是在原地打转,这就意味着企业数字化转型的失败!

避坑锦囊:

面向价值创造的企业数字化重塑,从顶层设计进行企业数字化画像开始,基于企业新时期的战略来规划设计企业的业务模式,并基于业务模式形成企业价值地图,找到创造价值的动因和底层逻辑,分解设计企业运营的关键指标体系,再从管理和IT两条线组合设计出面向数据的系统架构,以此配置资源进行实施。

建设可衡量、可分析、可优化、可持续的数字化智能化运营体系,帮助企业从线性发展模式跃迁到指数级发展模式,是企业实现数字化转型的正确路径。

综上所述,数字化转型不是一把手或IT部门的局部工作,也不是一朝一夕的交钥匙工程,数字化转型是企业的全民工程,是对企业的一次基因重塑,必将引领企业走上新的更高更快的跑道,以新的技术和模式往前发展,这条路上会有更多的挑战和机会在等待管理者,并且没有终点。