最近十多年来，有越来越多的新创业者前赴后继地进入到企业服务市场（也称“2B市场”）。在创业热情和资本的助推之下，市场呈现出一番繁荣的景象。一方面，大量的产品和方案在源源不断地产生；另一方面，用户的需求依然得不到充分满足。在服务商和用户之间，迫切需要第三方来传递并实现价值，渠道分销和本地支持往往成为当然之选。对于商业生态的合作模式的探索也是百花齐放，面向未来究竟一个可持续的主流形态会是什么？本文对此做一些探讨。

对渠道商业生态合作模式的探索，服务商一直没有停息

以批零差价为主要特质的软件行业传统渠道分销方式，虽然已经有几十年历史，但它并不能完全支持服务商们对市场增长的诉求，各家服务商也纷纷探索新的模式，初始往往是作为渠道分销的补充方式存在，后期也会因地制宜地升级为主推方式。目前已经看到的有成功案例的探索，大致是这些类型：

1. ABU模式

ABU 是 Account Business Unit的缩写，是针对顶级的原型项目、战略项目建立的专属、独立的客户经营组织，后来扩展到对那些有长期价值的客户成立专门的服务组织。它重于对老客户经营，其产出往往比较厚重。笔者见过几家服务商主要采用这个模式来经营重点客户。

2. 阿米巴模式

对设于各地的分、子公司、办事处采用阿米巴模式，用市场方式明确责任主体、收支方式，后来将这一模式推广到不是自营的加盟机构，内外政策日趋统一。阿米巴模式的好处是责任明确、不吃“大锅饭”，同时可以共享总部的品牌资源、高级的交付专家资源等等。有几家老牌服务商已经采用这个方式改造了自营体系。

3. 赋能式团队复制模式

这个接近于阿米巴，但是常见的是新锐SaaS服务商采用，也有老牌服务商用于对新市场的进取上。这个模式的重点是培训体系的打造，通过及时的、高效的、持续的知识转移，让业务团队保持较强的直接服务能力，并大量以授权的方式来复制这类团队，更高的密度覆盖客户群体。有一些服务商的实践看起来很像韩都衣舍起家阶段的“三人小组”模式，受疫情影响，2020年以来不少垂直类轻应用服务商开始重度打造这个模式，并且打破地域限制，主要通过线上来展开。

4. 联营公司模式。

联营公司普遍存在于服务商与地域的客户资源较好的公司合资组建。一方具有产品优势，一方具有本地丰厚的客户资源优势。这个模式已经存在很久，一些老牌服务商的发家就通过这个模式实现的。近年来发现，要保持这个模式需要总部更加充沛的管理资源才可以持续。

5. 城市专营模式。

这个模式通过独家授权、参股投资的方式，为合作方提供从经营管理、市场营销、产品研发、实施交付等方面的全局服务。不仅深耕产品的推广销售和交付，还鼓励合作方通过统一的技术架构进行场景应用研发，协同客户做好持续的业务创新，增强客户黏性。经过验证的场景应用，还在总部的平台上进行推广，发动其他的城市专营伙伴进行销售，丰富当地客户的应用场景，继而在更大的范围内与最终客户共创。

这个模式一方面为生态伙伴开辟新的合作通道，另一方面也为伙伴创造长期的发展空间。最终与伙伴携手，打造协同价值全周期生命共同体，打破传统渠道模式的天花板，在数字化时代实现共生、共赢。

城市专营模式示例（图片来自于致远互联）

当然，也有纯线上的基于运营推广的模式，客单价较低的SaaS产品往往会采用这种模式。近几年来，线上的分销创新也在一直推进着。

这些实践，有一些是对传统模式的改良，有一些是来自于对未来业务的前瞻性布局，大部分还离不开对当下现实的尊重。

最近的观察中，笔者看到了一股清流。

从OA到COP的变化，呼唤企服渠道经营的新形态

COP是“协同运营平台”（Collaborative Operation Platform）英文缩写，是致远互联根据客户的自主探索和市场洞察，基于业务定制等技术支撑体系而涌现出来的管理软件领域新物种，对此，笔者在《内卷的OA 开放的COP》一文中做过比较详细的阐述。实际上对于COP的开放性，有一个比较形象的图可以描述，这张图呈现出了企业由内而外的协同边界延展的图景。协同为价值创造提供了可能性，而运营则是围绕具体的价值实现标的来展开，这两个维度的叠加形成了COP。

协同五环及其释义（图片来自致远互联）

显然COP早就超越了工作协同阶段的工具属性，也超越了业务协同、系统协同两个层次的技术支持属性，它的第一属性天然的是业务属性，放大了说，就是产业属性。一旦跳出技术的藩篱，那就进入了价值实现的自由王国。

在之前的研究中，我们提到，COP进入了用户的价值链核心，自身也成为客户价值链的有机组成部分。这已经不是一般的产品范畴了。必须和客户一起共创才行，这就需要在客户的属地有足够的支撑力量，与客户一起研究业务，立足未来进行业务创新。自然还需要沿着“协同五环”的业务战略地图协同前进。

在我们上面可以看到的若干渠道模式的探索中基本可以发现，城市专营模式融聚了其他模式的优点，比如ABU模式对客户的深度经营，联营公司模式中通过投融资实现双方的优势得以深度融合，赋能团队模式则是坚持“授人以渔”，确保可靠经验和知识的敏捷传递。

沈阳轩昊科技有限公司总经理谢伟说“派驻项目经理支持具体项目，通过赋能中心对岗位员工和管理干部进行轮训”使得公司可以得到整体发展。

河南智诚数字科技有限公司总经理刘继承说“城市专营这样的机制，加强了公司持久从事协同业务的信心和决心”。

正因为如此，在“供给侧”的长期主义之下，与客户一起打磨、升级价值链才有可能，也才能从容前进。

我们看到，正是COP这样的新物种的出现，加速了渠道经营新范式的诞生。通过服务商、合作伙伴与客户三方协同创造长期价值来实现各自的成长。

COP不仅驱动了渠道变革，还构筑了渠道商业生态的护城河

许多服务商比较关注渠道商业生态护城河的实现，我们探究一下，其实最终这是要看最终的用户怎么说。从调研中得知，用户一是要求可以就近有“熟脸”服务，二是要懂行，可以“带着我玩”，三是长期陪伴。

从这个三个方面，我们可以感到，服务商要构建这样的护城河，大概在自己的商业生态模式引进或者创新方面需要支持这样几个方面：

一要坚持长期主义。长期主义的坚持就是对博弈思维的抛弃。帮助合作方长期耕耘一方市场，就是一个非常强劲的关系锁定，从容进行客户服务方面的投入、运维和创新。当大部分的合作方可以表现出显著的长期主义时，这个服务商的未来一定是灿烂的。

二要坚持持续利他。致远互联董事长徐石在最近的一次讲话中提到，对于城市专营要坚持“深淘滩，低作堰”这一准则。也就是要坚持利他。从这个层面来理解，“深淘滩”就是企业要确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在企业暂时经营状况不好时，也不动摇这一根本。同时要不断挖掘内部潜力，降低经营成本，为客户提供更有价值的服务；“低作堰”就是要节制对利润的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，并善待上游供应商，不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报，不能因为短期的目标而损害长远的目标。这也呼应了长期主义。

三要尽快实现主营业务在线、服务在线、员工在线。这其实是一个基本前提。如果说坚持长期主义和坚持持续利他是在精神层面的话，那么这三个在线则是“物资”层面的，是最终满足客户诉求的前提与基础，也是一种“新基建”。这不仅是呼应了数字时代企业生存与发展的基本诉求，也是与生态伙伴、客户协同共创的基本条件。敢于将主营业务在线是需要魄力的，虽然软件行业本来就具有先天的优势。服务商需要用“重做一遍”的勇气将自己的产品完全上云，这样服务在线和员工在线才有意义。致远互联在通过“蜂巢计划”实施城市专营的同时，就打造了对面向伙伴的“协同云”和面向客户的“服务云”，形成了整个商业生态体系都云化的格局，与客户的距离可以缩短到“0”。

这几个方面，这也恰恰是城市专营模式所具有的，也是各个地方的渠道伙伴值得投入的，尤其是对于一个增量显著的COP市场。不管是当前还是未来，果断而专注的投入，就是为自己铺就一条光辉大道。