流程管控
时间：2016-03-23新闻来源：致远软件官网浏览量：3994
流程管控在企业管理实践中强调的不是对流程的管控，而是进行管控的流程。真正的管理者们心里都清楚，流程或者流程化是效率的工具和方法，也是管理的工具和手段。通俗地讲，流程就是做事情（行动、操作或管理）的顺序和规制。我们也可以这样通俗地来理解流程：工序或作业环节按照一定的操作或行为规格和标准连接起来构成了流程。
※ 流程化的效率秘密
做事情的效率=决策效率×执行效率。
举例来说，有一批铸件需要进行热处理达到一定的物性指标然后进行后续加工。该热处理相对是比较简单的，工序包括A. = 1 \* ROMAN I段热处理，B. 测试物性指标X, Y， 与标准相比对，比对后划分为P、Q两种情况。P情况发生时进行 = 2 \* ROMAN II段热处理。Q情况发生时则废弃。我们来用流程语言来分析一下，一个铸件的处理流程。
① 决定做 = 1 \* ROMAN I段热处理（用时10分钟）
↓
② = 1 \* ROMAN I段热处理（用时30分钟）
↓
③ 决定做物性测试（用时1分钟）
↓
④ 评价物性指标（用时3小时，因为需要研究制定标准）
↓
⑤ 做出 = 2 \* ROMAN II段热处理决策（用时50分钟）
↓
⑥ = 2 \* ROMAN II段热处理（用时1小时30分钟）
在没有流程化之前，所用的时间为6小时01分钟，流程化之后，由于制定了标准和相应的工序流转方向，所以可以省去所有的决策和评价时间，总用时就剩下了2小时，可见效率的提高是巨大的。
其中的奥秘是什么呢？
流程化过程事先已经作出科学和优化的规制设计并做出了顺序，安排了决策，从而省掉了评价判别和决策的时间，因而极大地提高了工作或作业效率。
文字描述：
自动化流水线就是典型的生产作业流程化，流水线就是物化的流程（操作规范、制度、标准和顺序）。从而实现了知识、标准规范和决策的（接近于零成本）的复用。极大地提高了生产和工作效率和效益。
对于以物料的移动和变形为主要（生产）工作形式的加工制造业或类似工作，流程化已经普遍应用并取得了丰硕的成果。实际上，在物料加工变形等工作中，通过将工人与生产线结合，已经比较充分地发挥了工业革命和科学管理的力量。
现实案例：富士康、比亚迪
信息化的困惑和机遇
对于今天信息时代的企业或其他组织而言，员工所从事的工作已经发生了根本性的转变。以物料的变形和移动为主体的体力劳动工作让位于从事信息的接收采集、分析、处理、创造和传递等脑力形式的工作。即便是在 资源、矿山、制造等行业，体力劳动也逐步为机械化自动化作业做取代，人所做的工作则偏向于知识信息性的管理和创新工作。这就是管理学大师德鲁克在上个世纪六十年代所提出的知识型员工。
放眼今日之组织、公司、院所、政府、医院等等，管理者眼中的员工都是如何工作的呢？所有民工和生产线上的工人，几乎都是处理信息、进行沟通、协调管理的知识型员工。
对于民工和工人（越来越被机械和机器人所取代），为了提高效率，可以把他们结合到生产线（物化的流程）中去。对于新型的知识型员工呢？对于从事信息和运营管理类劳动的人，如何能把他们结合进物化了的工业革命和科学管理成果的“流程”中去呢？这样的流程又是什么呢？
其实这就是企业管理探索中著名的“管理落地”问题。
管理落地难的场景（从管理落地PPT中获取内容）
管理落地的有效方式就是协同管理而支撑管理落地即流程上线的就是协同管理平台。
※ 流程化的效率秘密
做事情的效率=决策效率×执行效率。
举例来说，有一批铸件需要进行热处理达到一定的物性指标然后进行后续加工。该热处理相对是比较简单的，工序包括A. = 1 \* ROMAN I段热处理，B. 测试物性指标X, Y， 与标准相比对，比对后划分为P、Q两种情况。P情况发生时进行 = 2 \* ROMAN II段热处理。Q情况发生时则废弃。我们来用流程语言来分析一下，一个铸件的处理流程。
① 决定做 = 1 \* ROMAN I段热处理（用时10分钟）
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② = 1 \* ROMAN I段热处理（用时30分钟）
↓
③ 决定做物性测试（用时1分钟）
↓
④ 评价物性指标（用时3小时，因为需要研究制定标准）
↓
⑤ 做出 = 2 \* ROMAN II段热处理决策（用时50分钟）
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⑥ = 2 \* ROMAN II段热处理（用时1小时30分钟）
在没有流程化之前，所用的时间为6小时01分钟，流程化之后，由于制定了标准和相应的工序流转方向，所以可以省去所有的决策和评价时间，总用时就剩下了2小时，可见效率的提高是巨大的。
其中的奥秘是什么呢？
流程化过程事先已经作出科学和优化的规制设计并做出了顺序，安排了决策，从而省掉了评价判别和决策的时间，因而极大地提高了工作或作业效率。
文字描述：
自动化流水线就是典型的生产作业流程化，流水线就是物化的流程（操作规范、制度、标准和顺序）。从而实现了知识、标准规范和决策的（接近于零成本）的复用。极大地提高了生产和工作效率和效益。
对于以物料的移动和变形为主要（生产）工作形式的加工制造业或类似工作，流程化已经普遍应用并取得了丰硕的成果。实际上，在物料加工变形等工作中，通过将工人与生产线结合，已经比较充分地发挥了工业革命和科学管理的力量。
现实案例：富士康、比亚迪
信息化的困惑和机遇
对于今天信息时代的企业或其他组织而言，员工所从事的工作已经发生了根本性的转变。以物料的变形和移动为主体的体力劳动工作让位于从事信息的接收采集、分析、处理、创造和传递等脑力形式的工作。即便是在 资源、矿山、制造等行业，体力劳动也逐步为机械化自动化作业做取代，人所做的工作则偏向于知识信息性的管理和创新工作。这就是管理学大师德鲁克在上个世纪六十年代所提出的知识型员工。
放眼今日之组织、公司、院所、政府、医院等等，管理者眼中的员工都是如何工作的呢？所有民工和生产线上的工人，几乎都是处理信息、进行沟通、协调管理的知识型员工。
对于民工和工人（越来越被机械和机器人所取代），为了提高效率，可以把他们结合到生产线（物化的流程）中去。对于新型的知识型员工呢？对于从事信息和运营管理类劳动的人，如何能把他们结合进物化了的工业革命和科学管理成果的“流程”中去呢？这样的流程又是什么呢？
其实这就是企业管理探索中著名的“管理落地”问题。
管理落地难的场景（从管理落地PPT中获取内容）
管理落地的有效方式就是协同管理而支撑管理落地即流程上线的就是协同管理平台。
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